Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.
Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.
Анализ состояния внешней и внутренней среды предприятия
Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволит нам выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что мы должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает нам рынок.
В этой главе будут рассмотрены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы по отношению к изучаемым сегментам или рынкам. Для определения относительной важности каждой из перечисленных составляющих SWOT необходим обширный ряд входных данных.
Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на таб. 5: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
Таб.4. Матрица SWOT
| Возможности | Угрозы | |
| Сильны стороны:1.Опытные и предприимчивые руководители;2.Уникальные высококачественные продукты по средним ценам;3.Использование органического сырья, экологически чистых натуральных ингредиентов;4.Квалифицированный, хотя и малочисленный штат. Низкая текучесть кадров;5.Постоянные усилия по обеспечению высокого качества поставляемых продуктов. | СиВ:1.Добавление сопутствующих товаров;2.Оригинальное имя и упаковка;3.Постоянно увеличивающийся доход потребителей увеличивает спрос;4.Расширение ассортимента;5. Выход на новые рынки или сегменты рынка;6.Расширение производственной линии; | СиУ:1. Недостаток спроса;2.Отказ регулирующих органов в получении необходимых разрешений;3. Возможность появления новых конкурентов;4. Изменение потребностей и вкуса покупателей; |
| Слабые стороны:1.Небольшой размер фирмы может ограничить ее возможности;2.Отсутствие осведомленности и канала в общенациональном масштабе;3.Если уйдут ключевые сотрудники возникнет большая проблема;4.Ограниченные по сравнению с крупными компаниями ресурсы могут ограничить возможность роста;5.Отсутствие упаковки | СлВ:1.Технологические достижения позволяют хлебопекарням достигать уровня экономии, присущего крупным конкурентам;2.Высокие стандарты, регулируемые ГОСТами, устраняют конкуренцию со стороны компаний-однодневок. | СлУ:1.Возрастающее конкурентное давление;2.Неблагоприятные демографические изменения;3. возрастание силы торга у покупателей и поставщиков. |
Выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
Итак, после проведения SWOT-анализа более четко представляются преимущества и недостатки компании, ситуация на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями. Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени-влияния на стратегию организации. Следующим шагом следует провести анализ, на основе которого устанавливается степень влияния возможностей и вероятность их использования организацией и аналогично степень влияния угроз, и вероятность их реализации.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей
Таб.5.Влияние возможностей на предприятии
| Вероятность | Влияния возможностей на предприятии | ||
| Сильное | Умеренное | Малое | |
| Вероятность использования возможностей | Высокая | 1.Оригинальное имя и упаковка;2.Расширение ассортимента | 1.Выход на новые рынки или сегменты рынка |
| Средняя | 1.Выход на новые рынки или сегменты рынка | 1.Добавление сопутствующих товаров;2.Расширение производственной линии | |
| Низкая | 1.Технологические достижения позволяют хлебопекарням достигать уровня экономии, присущего крупным конкурентам; | 1.Постоянно увеличивающийся доход потребителей увеличивает спрос; | |
Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.
По результатам проведенной экспертизы можно составить план по реализации возможностей предприятия, начиная с самой высокой вероятности использования возможностей и вероятности влияния возможности на предприятии: Расширение ассортимента и оригинальное имя позволит увеличению спроса, а упаковка позволит увеличению сроков реализации. Эти моменты имеют особое значение, и стоит им уделить соответствующее внимание. Добавление сопутствующих товаров является важным элементом продажи продукции. Его реализация даст только дополнительный доход. Новые технологии и оборудование являются «дорогим удовольствием» и многим предприятиям довольно сложно позволить себе новейшие разработки технологий, но это даст сильные возможности предприятия. Конечно, ООО «Изабелла-Плюс» не имеет влияния на постоянно увеличивающийся доход потребителей, за исключением работников предприятия, но это только положительный фактор для предприятия. Так как из-за увеличения доходов потребителей увеличится и спрос на товар, соответственно увеличиться доход и появиться возможность решения других задач.
Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы"). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).