4 підхід – Сфокусована стратегія, чи стратегія ринкової ніші, заснована на низьких витратах
Орієнтована на вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва.
5 підхід – Сфокусована стратегія, чи стратегія ринкової ніші, заснована на диференціації продукції
Ставить своєю метою забезпечення представників обраного сегмента товарами чи послугами, що найбільш повно відповідають їх смакам і вимогам.
Сфокусовані стратегії орієнтовані на вузьку частину ринку.
Мета полягає в тому, щоб краще виконувати роботу з обслуговування покупців цільового сегмента.
У даній стратегії можна досягти переваги, якщо:
1 – мати більш низькі, ніж у конкурентів, витрати на заданій ринковій ніші;
2 – мати можливість запропонувати споживачам даного сегмента щось відмінне від конкурентів.
Сфокусована стратегія низьких витрат пов'язана з ринковим сегментом, на якому вимоги покупців до витрат (а отже, й до ціни) і унікальності характеристик товару істотні на відміну від іншого ринкового простору (виробництво паперової продукції тільки для підприємств, пасажирські авіалінії, що спеціалізуються тільки на короткодистанційних перельотах, тільки гірські велосипеди тощо).
Спеціальні навички й уміння компанії, що використовує дану стратегію, в обслуговуванні цільової ринкової ніші створюють основу для захисту від 5 конкурентних сил, споруджуючи вхідні бар'єри завдяки компетенції і перешкоджаючи проникненню товарів-субститутів.
Фокусування дає добрі результати, коли:
1 – досить дорого і складно фірмам, що працюють на різних сегментах, відповідати вимогам покупців спеціалізованої ніші;
2 – ніхто з фірм-конкурентів не починає спроби спеціалізуватися на даному сегменті;
3 – фірма не має досить ресурсів, щоб обслуговувати більш широку частку ринку;
4 – у галузі є багато різних сегментів, що дозволяє компанії вибрати свою нішу, яка відповідає її силам і здібностям.
Ризики сфокусованої стратегії:
1 – завжди є імовірність того, що конкуренти знайдуть шляхи наблизитися до дій компанії на вузькому цільовому сегменті;
2 – вимоги і переваги споживачів цільового сегмента поступово поширяться на весь ринок, що відкриє його конкурентам;
3 – сегмент може бути настільки привабливим, що викликає увагу безлічі конкурентів, які, почавши працювати на ньому, значно знизять його прибутковість.
2. Використання наступальних стратегій для збереження конкурентної переваги
Конкурентна перевага майже завжди досягається за рахунок успішних наступальних стратегічних дій. Оборонні стратегії можуть захистити, зберегти конкурентну перевагу, але дуже рідко допомагають створити її.
Скільки часу буде потрібно успішній наступальній стратегії для створення переваги, залежить від характеристики конкуренції в галузі.
Період створення може бути коротким (у сфері послуг) чи більш тривалим (у капіталомістких галузях зі складними технологічними процесами). Чим більше часу потрібно для створення такої переваги, тим більш імовірно, що конкуренти розгадають наміри фірми і почнуть відповідні дії.
Величина переваги може бути значною (у фармацевтиці володіння патентом на нові ліки) і незначною (у швейній промисловості модні фасони легко скопіювати).
Тривалість періоду «пожинання плодів» залежить від того, скільки часу буде потрібно супернику, щоб перейти в контрнаступ з метою відвоювати втрачені позиції, скоротити конкурентний розрив.
Цей період дозволяє фірмі діставати прибуток вище, ніж у середньому по галузі, і відшкодувати інвестиції, вкладені у створення переваги.
Будь-яка конкурентна перевага, якою компанія володіє в даний час, буде в кінцевому рахунку ліквідована діями компетентного супротивника, що володіє достатніми ресурсами. Отже, для збереження досягнутого положення фірма має розпочати другий стратегічний наступ, фундамент якого необхідно закласти в період «пожинання плодів» для того, щоб бути готовою кинутися в атаку, коли конкуренти підсилять боротьбу за володіння перевагою лідера.
Для успішної підтримки конкурентної переваги фірма має на голову випереджати суперників, починаючи один стратегічний наступ за іншим для зміцнення своєї ринкової позиції і зберігаючи прихильність споживачів.
1 – дії, спрямовані на те, щоб протистояти сильним сторонам конкурента і перевершити їх;
2 – дії, спрямовані на використання слабкостей конкурента;
3 – одночасний наступ на декількох фронтах;
4 – захоплення незайнятих просторів;
5 – партизанська війна;
6 – удари, що випереджають.
Агресивним фірмам необхідно аналізувати, яким з конкурентів «кинути виклик», і вирішити, як перемогти їх.
Типи фірм, що є добрим об’єктом вивчення:
1 – лідери ринку;
2 – ті компанії, що йдуть слідом за лідером;
3 – компанії, які знаходяться на грані відходу з ринку;
4 – невеликі місцеві і регіональні фірми.
Успішні стратегії засновані на конкурентній перевазі. Це також стосується і наступальних стратегій.
Види конкурентних переваг, які зазвичай приводять до сильної позиції при реалізації наступальних стратегій, складаються з:
1 – наявності більш низьких витрат при розробці товару;
2 – наявності більш низьких витрат при виробництві товару;
3 – наявності характеристик товару, що більшою мірою задовольняють клієнта чи знижують його витрати щодо використання товару;
4 – можливості надати покупцю більш комплексне післяпродажне обслуговування;
5 – можливості розширювати маркетингові зусилля там, де вони застосовувалися недостатньо;
6 – можливості бути піонером в області створення нових каналів збуту;
7 – можливості скоротити кількість посередників, продаючи товари безпосередньо кінцевому споживачу.
Майже завжди стратегічний наступ має бути пов'язаний з тим, що компанія робить найкраще – орієнтуватися на її конкурентні сили і можливості.
3. Використання оборонних стратегій для захисту конкурентної переваги
На конкурентних ринках усі фірми можуть бути об'єктами атаки з боку суперників.
2 шляхи дозволяють зберегти конкурентну перевагу.
Перший шлях припускає наявність 2 підходів.
1 Підхід полягає у спробі перешкодити конкурентам розпочати наступальні дії, що передбачає такі кроки:
1) розширення номенклатури продукції, що випускається, для того, аби заповнити вільні ринкові ніші потенційних конкурентів;
2) розробка моделей і сортів виробів з характеристиками, що конкуренти вже мають чи можуть мати;
3) пропозиція моделей, найбільш близьких за своїми характеристиками до продукції конкурентів, за більш низькими цінами;
4) підписання з дилерами і дистриб’юторами ексклюзивних договорів, щоб відтіснити конкурентів від їхньої мережі розподілу;
5) гарантування дилерам і дистриб’юторам відчутних знижок, щоб перешкодити їм вступити в контакти з іншими постачальниками;
6) пропозиція безкоштовного чи за низькою ціною навчання користувачів;
7) додавання великих зусиль для збереження попиту покупців на свою продукцію за рахунок:
а) – надання спеціальних знижок для тих, хто хоче спробувати товари конкурентів;
б) – розташування товарів різних сортів в одному ряді, щоб надати покупцю можливість для експерименту;
в) – раннє оповіщення клієнтів про новинки чи зміни у цінах, щоб потенційний покупець не пішов до конкурентів;
8) збільшення обсягів продажів у кредит для дилерів і/чи інших покупців;
9) скорочення часу постачання запасних частин;
10) патентування альтернативних технологій;
11) забезпечення участі в розробці альтернативних технологій;
12) захист власних ноу-хау в розробці продукту, технології та інших стратегічно важливих ланках ланцюжка цінностей;
13) підписання ексклюзивних контрактів із кращими постачальниками з метою закриття доступу до них агресивних конкурентів;
14) придбання сировини у більших розмірах, ніж необхідно, аби запобігти можливості його покупки конкурентом;
15) відмовлення від постачальників, які працюють з конкурентами;
16) постійний контроль за товарами і діями конкурентів.
Добра оборонна стратегія припускає можливість швидкого пристосування до мінливої ситуації в галузі і за можливістю блокування, що випереджає, чи попередження дій, які атакують блокування, конкурентів.
2 Підхід полягає у доведенні до відомості конкурентів, що їхні дії не залишаться без відповіді і компанія готова до атаки.
Мета подібних сигналів – перешкодити початку дій, що атакують, (оскільки очікувані результати конкурентів, що кидають виклик, можуть виявитися значно нижче понесених витрат; як відомо, втрати при наступі плануються з розрахунку 3 до 1 чи вище, тому такі сигнали на полях ринкової війни відіграють серйозну роль) або, принаймні, переорієнтувати їх на менш захищені цілі.
Сповістити конкурентів про можливі відповідні дії можна в такий спосіб:
1 – публічною заявою керівництва компанії про зобов'язання зберегти існуючу частку ринку;
2 – публічною заявою про плани по створенню адекватних виробничих потужностей для заповнення існуючого ринкового простору і забезпечення прогнозованого зростання ринку;
3 – завчасним поширенням інформації про нові товари, технологічні прориви, плановані розробки нових моделей і сортів продукції в надії, що це остудить запал конкурентів починати рішучі дії до повної перевірки вірогідності інформації;
4 – публічною заявою про намір компанії не відставати від політики конкурентів у зміні цін і умов продажів;
5 – створенням резерву готівки і високоліквідних активів для ведення «бойових» дій;
6 – проведенням різких контратак на нападки не дуже сильних конкурентів для створення іміджу добре захищеної компанії.