Другий шлях протистояти діям конкурентів, що атакують, полягає у спробі знизити прибуток, що підштовхує їх до наступальних дій.
Коли прибутковість фірми чи галузі надмірно висока, це служить принадою для великої кількості фірм і викликає бажання вести наступальні дії, навіть якщо вхідні бар'єри високі й оборона міцна.
У цій ситуації компанія може захиститися від конкурентів, особливо від нових компаній, відмовившись від короткострокових прибутків і використовуючи облікові механізми, що дозволяють показати порівняно низьку прибутковість.
Вертикальна інтеграція розширює сферу діяльності компанії в даній галузі.
Фірми можуть розширювати свою діяльність у напрямку до постачальників (назад) і/чи (вперед) у напрямку до кінцевого користувача чи продукту.
Стратегії вертикальної інтеграції можуть мати на меті повну інтеграцію (участь у всіх стадіях галузевого ланцюжка цінностей) чи часткову інтеграцію (створення позиції на найбільш важливих етапах галузевого ланцюжка цінностей).
Компанія може здійснювати вертикальну інтеграцію, починаючи власні дії в інших діях галузевого ланцюжка цінностей чи здобуваючи фірми, які вже працюють у цій сфері.
Стратегічні переваги вертикальної інтеграції
Істотною причиною для інвестування коштів компанії у вертикальну інтеграцію є посилення її конкурентної позиції.
Якщо вертикальна інтеграція не приводить до значного зниження витрат компанії чи одержання додаткової конкурентної переваги, вона не є стратегічно виправданою і немає сенсу вкладати в неї кошти.
Інтеграція «назад» дає істотні переваги, коли:
а) постачальники мають значні прибутки;
б) компоненти, що поставляються, займають основну частину в собівартості кінцевого продукту;
в) необхідні технологічні навички легко освоїти.
Інтеграція «назад» створює конкурентну перевагу, засновану на диференціації:
– якщо компанія починає виконувати ті дії, що раніше були їй не властиві;
– пропонуючи кращу якість кінцевого продукту;
– поліпшуючи рівень обслуговування клієнтів;
– удосконалюючи характеристики готової продукції.
Інтеграція «вперед» у діяльності з розподілу товарів і проведенні прямих продажів кінцевому користувачу може дати зниження витрат і встановлення більш низьких цін за рахунок усунення дорогої традиційної мережі розподілу.
Стратегічні недоліки вертикальної інтеграції
1 – вона збільшує капіталовкладення в галузь, у якій працює компанія, підвищуючи тим самим ризик (а якщо галузь не буде розвиватися?), замість напрямку фінансових ресурсів в інші, можливо більш дохідні сфери.
Цілком інтегровані фірми мають тенденцію повільніше адаптуватися до нових технологій, ніж частково інтегровані або взагалі неінтегровані фірми, тому що зміна технологій для них пов'язана зі значними витратами.
2 – інтеграція «вперед» чи «назад» обмежує фірму щодо свободи вибору постачальників (пізніше може виявитися, що одержувати сировину ззовні дешевше) і потенційні результати з обслуговування різноманітних запитів одержувачів можуть бути нижче.
3 – вертикальна інтеграція приводить до проблем, пов'язаних з балансуванням потужностей на кожному етапі в ланцюжку цінностей.
Найбільш ефективний обсяг виробництва в кожній ланці ланцюжка цінностей може не відповідати потребам зв'язаної з ним ланки.
4 – інтеграція «вперед» чи «назад» вимагає різних навичок і ділових здібностей.
Виробництво, оптова і роздрібна торгівля – різні сфери бізнесу з різними ключовими факторами успіху навіть у тому випадку, коли товари ті самі.
5 – вертикальна інтеграція з виробниками частин і компонентів виробів може скоротити виробничу гнучкість компанії, збільшити час, необхідний для розробки нових моделей і впровадження їх на ринок.
4. Стратегія незалежності і розосередження
Деякі вертикально інтегровані компанії стали знаходити вертикальну інтеграцію настільки конкурентно незахищеною, що адаптувалися до стратегії вертикальної дезинтеграції (чи розосередження).
Дезинтеграція передбачає відмовлення від визначених етапів у ланцюжку цінностей і перехід на роботу з незалежними постачальниками.
Розосередження має сенс у тому випадку, якщо:
1 – визначені дії можуть бути виконані краще і навіть дешевше незалеж-ними фахівцями;
2 – дана діяльність не є критично важливою для досягнення конкурентної переваги фірмою і не пов'язана з її головними перевагами, основними навичками чи технічними ноу-хау;
3 – скорочується ризик піддатися впливу, пов'язаному зі зміною технології і/чи зміною переваг покупців;
4 – прискорюються дії компанії з удосконалювання організаційної гнучкості, скорочення виробничого циклу, більш швидкої розробки товарів і скорочення витрат на координацію;
5 – дозволяє компанії зосередитися на її основному бізнесі і робити те, що вона робить найкраще.
Отже, у стратегії вертикальної інтеграції можуть бути як сильні, так і слабкі сторони.
Який напрямок і який масштаб інтеграції вибрати залежить від того:
а) – чи здатна інтеграція поліпшити стратегічно важливі ділянки роботи компанії в напрямку зниження витрат чи збільшення диференціації;
б) – як вона впливає на капітальні витрати, гнучкість і швидкість відповідної реакції, адміністративні витрати, пов'язані з необхідністю координації роботи всіх ланок ланцюжка цінностей;
в) – чи здатна вона створити конкурентну перевагу.
Коли зробити стратегічний крок, часто так само важливо, як і який крок зробити. Потрібний момент особливо важливий для того, щоб одержати переваги першопрохідника й уникнути додаткових труднощів.
Фірма, перша ініціююча стратегічні кроки, може одержати високі результати, коли (переваги першопрохідника):
1 – ініціаторство допомагає створити імідж компанії і репутацію у покупців;
2 – більш ранні контракти з постачальниками сировини, нових технологій, каналів збуту можуть сприяти створенню абсолютних переваг за витратами порівняно з конкурентами;
3 – перші покупці зберігають значну прихильність компанії, роблячи повторні покупки;
4 – прагнення установити і використовувати початкові переваги і кроки, розпочаті в цьому напрямку, роблять спроби імітації занадто важкими і непривабливими.
Недоліки для першопрохідника (чи переваги для того, хто очікує) виникають, якщо:
1 – бути першим значно дорожче, ніж йти за лідером і використовувати накопичений ефект кривої досвіду лідера;
2 – технологічні зміни відбуваються так швидко, що перші інвестиції незабаром перестають бути ефективними;
3 – тому, хто очікує, значно простіше проникнути на ринок, оскільки покупці не завжди зберігають вірність першопрохідникам;
4 – важко придбані навички і створені ноу-хау лідерами ринку можуть бути легко скопійовані або навіть удосконалені тими, хто йде позаду.
Фактор часу, отже, є важливою складовою при ухваленні рішення про те, бути агресивним чи обережним, виконуючи визначені кроки.