У производителя появляется возможность быстро наращивать объемы продаж и получать высокую прибыль (подобный анализ причин успеха новых товаров на рынке впервые проделал К. Маркс).
У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успеха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности, наконец, обращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе виоленты-«слоны».
Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие экплеренты. Истощение ресурсов еще долгое время сказывается на состоянии фирмы и делает его неустойчивым. Уступив же лидерство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и занимают на рынке позицию вице-лидера, также опасную.
Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен.
В настоящее время в отличие от того, что было сто лет назад, немногие компании-эксплеренты проходят все испытания конкурентной борьбы и становятся крупными специализированными фирмами или новыми лидерами. При все более узком круге радикально обновляющихся отраслей шансов выжить у эксплерентов немного. Чтобы успешно действовать на рынке, после того как новый товар стал массовым, эксплерент должен переродиться, т.е. сменить стратегию. Он должен быть сформировать четкую специализацию (патиентная стратегия), либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).
Мелкий бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:
· обслуживать локальные потребности;
· выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать эффективность крупного производства;
· наполнять инфраструктуры производственных процессов;
· стимулировать предприимчивость граждан страны;
· повышать занятость населения, особенно в непромышленных населенных пунктах.
В современном развитии экономики платежеспособный спрос далеко не автоматически рождает предложение. Производство избирательно, поскольку экономически оправдано при достаточном уровне рентабельности и соблюдении определенных условий. Многие потенциальные потребители остаются неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали «коммутанты».
Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной стороны, диффузии нововведения, с другой – их рунитизации. Инновационный процесс, таким образом, расширяется и ускоряется.
Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений.
Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий.
Становление.
Создание мелкой фирмы не вызывает особых трудностей. В соответствии с интересами и возможностями основателей выбирается направление деятельности: сфера и вид обслуживания, предмет субпоставки, объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же включаются в конкурентную борьбу.
Зрелость.
Коммутанты традиционного типа, определившись в сфере обслуживания, используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные ориентации, чтобы закрепиться на рынке. Обычно это исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок. При этом коммутанты традиционного типа остаются в своих небольших размерах. Однако у некоторых фирм размеры постепенно увеличиваются, что ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Это «мыши-переростки». Тут требуется смена стратегии, вероятнее всего, на патиентную.
Снижение глубины переработки – производственная политика крупных фирм: они концентрируют свою деятельность только на важнейших технологических операциях. Все остальные операции перепоручаются субпоставщикам – мелким коммутантам.
Во всем мире подражание является одной из самых распространенных сфер деятельности мелкого легального бизнеса. Отсюда появление дженериков и клонов (копий программ). Клон - мейкеры – производители легальных копий продуктов известных фирм являются одним из распространенных типов действия фирм-коммутантов. Здесь несколько причин. В целом ряде отраслей промышленности (например, в мебельной и швейной) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (например, в фармацевтике, электронике) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара. Это дает возможность вполне законно копировать лучшие разработки известных фирм, тем самым, участвуя в процессе их распространения (диффузии).
Мелкий коммутант-подражатель получает значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, выведшей товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Поэтому нет нужды в выпуске громадного числа стандартных товаров, чтобы распределить между ними расходы на НИОКР и т.п. (модернизация нашего вооружения, проданного Франции, Чехии, Украине). Мелкое подражательное производство оказывается эффективней крупного, обеспечивая качество, примерно совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм. Коммутанты устанавливают существенно более низкие цены (в западной практике – в 1,5-2 раза, в российских условиях – еще ниже).
Спад и ликвидация.
Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически ведет к их ликвидации, но не банкротству. Они довольно легко переносят эти трудности и возрождаются вновь на новом сегменте рынка.
Силовая стратегия массового и стандартного производства
Отечественные виоленты – это конечные производители сложной системной, наукоемкой продукции, имеющие масштабные и стабильные рынки сбыта. Самые важные недостатки наших виолентов и соревновании с западными фирмами – узкий производственный фокус и чрезмерное количество однопрофильных предприятий.
Организациям – виолентам присущи две зоны конкуренции: производство традиционной продукции и инновационная стратегия – производство новой продукции (Таблица 3). Виоленты должны ориентироваться на рынки массового спроса, на которые поставляется стандартизированная продукция. Большое значение для обеспечения конкурентных преимуществ имеет снижение издержек за счет эффекта масштаба за счет эффекта масштаба и посредством формирования спросовых предпочтений потребителей благодаря рекламным кампаниям. Наконец, фирме-виоленту нужно иметь прочную репутацию в финансово-банковских кругах, позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику.
Таблица 3. Типология конкурентных стратегий оборонных стратегий оборонных компаний-виолентов
| Зона конкуренции | Конкурентные стратегии | Основной эффект в конкурентной борьбе | |
| Способ конкуренции | Метод реализации способа конкуренции | ||
| Производство традиционной продукции | Экономия на издержках | Горизонтальная интеграция | Реализация положительного эффекта масштаба |
| Инновационный подход: разработка новой продукции | Дифференциация продукции и технологий | Вертикальная интеграция и диверсификация | Реализация синергического эффекта в результате объединения технологических потенциалов разных фирм |
Стратегия диверсификации продукции и рыночных сегментов (ниш)
Зона сосредоточения компаний-патиентов в оборонном комплексе России – это многочисленные предприятия, производящие готовые узлы и комплектующие для военных систем или вспомогательные управляющие устройства в области информатики, связи, навигации и т.д.
Производственная специфика данных отраслей предопределяет широкие возможности нишевой специализации производителей. Из трех факторов дифференциации продукта (качество, сервис, реклама) российские патиенты преуспевают только в первом. Именно обладание уникальными технологическими новинками при умелой коммерциализации позволяет оборонным компаниям занимать заметные конкурентные позиции на мировом рынке.
Стратегия мелких фирм
Коммутантная стратегия изначально неадекватна научно-производственному и маркетинговому потенциалу оборонных компаний, ибо они предназначены для работы на общенациональный и глобальный рынки. Им сложно приспособиться к локальным потребностям мелкого рынка. Готовность к быстрой смене деятельности у оборонных компаний не самая высокая, поскольку они отягощены крупными производственными фондами, солидными базовыми технологиями, весьма специализированной рабочей силой и т.д. Однако масштабные конверсионные преобразования на многих предприятиях оборонного комплекса и трансформация рынков под влиянием современного НТП открывают перед бывшими оборонщиками перспективы выживания именно на пути удовлетворения локального спроса. Например, рынок телефонной связи «проволочный» превращается в глобальный телекоммукационный. При этом определенные сегменты данного глобального рынка, например, рынок местной радиосвязи, могут с успехом осваиваться конверсионными предприятиями.