Во втором блоке (среднего и ниже среднего уровня) системы развития персонала оказались системы условий работы и отдыха, средств труда и мотивации персонала.
И, тем не менее, не наблюдается «критической» текучести кадров, что объясняется невозможностью трудоустроиться в других местах.
Проблема развития персонала даже в условиях антимотивации не теряет смысла. Этот кажущийся парадокс объясняется тем, тем что люди, продолжая свою жизнедеятельность, реагируют на попытки локальных улучшений, позитивных изменений, которые набирая так называемую «критическую массу», приводят к уменьшению антимотивов и усилению позитивной мотивации.
И, наконец, самый неблагополучный блок в системе управления персоналом – оценка и оплата труда, социальная защита самих «защищающих», психологическая разгрузка, снятие напряженности после рабочего дня, рабочей недели.
На практике имеет место своеобразный «предел выполнения работы в соответствии с размером заработной платы». То есть работник «расходует себя» настолько, насколько его «оценили». Это не совсем прямая зависимость, так как в конкретных ситуациях срабатывают факторы морального порядка – сострадание, отзывчивость, участливость, мнение группы, коллектива и т.д.
На фоне других систем развития персонала оплата труда расценивается как самая консервативная, негибкая, не приводящая в действие один из ведущих интересов «человека работающего» - материальный. Поэтому подвижки в других системах расцениваются как своеобразные компенсации за недостаточную заработную плату.
Для системы социальной защиты, весьма значимой была названа проблема «защиты самих защищающих». Так как поведение людей, которые обращаются за помощью - было непредсказуемым. Это приводит не только к психологическим расстройствам, но и травмам защищающих.
То есть необходимо, прежде всего, соответствующее законодательство, которое бы обеспечивало правовую защиту работников системы социальной работы от различных посягательств.
Как весьма значимую и болевую расценивают проблему психологической разгрузки, снятия напряжения. Поскольку большинство работающих в системе социальной системы женщины, то они волей – неволей аккумулируют в себе все происшедшее за рабочий день и приносят психологическое напряжение в свою семью.
В некоторых местах уже предприняты организационные и профессиональные усилия по решению этой весьма значимой проблемы, переводу ее в одну из систем развития персонала. Но это только начало. И поэтому вопрос остается неблагополучным.
Таким образом, системный подход к развитию и управлению персонала позволяет сделать выводы.
В каждой конкретной системе целесообразно выявлять, систематизировать и определять приоритетные проблемы, практическое решение которых обеспечивает получение необходимых результатов по управлению и развитию персонала. Состояние каждой из этих проблем может быть описано и оценено. Далее с учетом имеющихся ресурсов, определяются те параметры, практическое достижение которых необходимо и возможно через определенный период времени. То есть развитие персонала – это не стихийный, а управляемый процесс, имеющий целевую направленность.
1.3. Оценка эффективности управления персоналом
Эффективность управления персоналом - полная реализация поставленных целей. Это во многом зависит от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом организации. Позволяет понять механизм его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.[15]
В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как у каждого свой неповторимый характер, навыки, умения, достоинства и недостатки, и потому все руководители ведут себя по – разному в одинаковых обстоятельствах. Успешное руководство – это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и изменения ситуации[16].
Управлять людьми труднее всего, потому что они – самый трудный объект, и руководителю необходимо постоянно помнить, что «правильное» их поведение может быть вызвано только «правильным» его поведением. Он должен демонстрировать свою силу и уверенность и одновременно спокойствие и при этом дружелюбно и уважительно относиться к подчиненным, поддерживать у них чувство самоуважения, меньше думать об их слабостях и недостатках и не упрекать за промахи и ошибки (люди без изъяна – скорее всего посредственности), никого не ставить постоянно в пример другим, не заводить любимчиков (особенно в разнородном коллективе). Но следует немедленно реагировать на изменения поведения путем выдвижения ясных требований[17].
Управление идет по следующим направлениям:
- изменение численности работников и форм занятости;
- изменение структуры персонала;
- изменение мотивации персонала и т.д.
Для этого используются различные методы, имеющие отношение к технологии работы с кадрами: подбор, наем, требования при найме, обучение и продвижение, оценка и оплата труда и т.д.
Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыночные, технологические, квалификационные, организационные, социальные, государственная политика в области занятости и прочее.
Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей. Из них впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.
Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри организации, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.
Различают внутренние и внешние источники привлечения кандидатов на работу[18]. Внутренние источники – это люди, работающие в организации. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. Это: внутренний конкурс; совмещение профессий; ротация.
Преимущества привлечения своих работников заключаются в возможности планирования этого процесса, низких затратах, предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя; сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнении вакансий при освобождении должностей; хорошем знании претендентами организации, обеспечивающей им нелегкую адаптацию известности их самих; безболезненном решении проблемы занятости сокращении текучести кадров.
В целом внутренне привлечение кадров считается более предпочтительным, но оно имеет и свои недостатки: характеризуется малым числом вакансий, ограничивает выбор места приложения труда; требует дополнительных затрат на переобучение; приводит к напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции; позволяет продвигать «нужных людей»; снижает активность оставшихся «за бортом»; сохраняет дефицит рабочей силы.
К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
Преимуществами найма персонала со стороны считаются широкие возможности выбора кандидатов; появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей.
К недостаткам такой формы можно отнести: большие затраты, ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокая степень риска из-за неизвестности человека; плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.
При определении требований к кандидатам необходимо различать: необходимые требования, желательные требования и противопоказания. Также необходимо помнить, что требования должны быть реалистичными.
Отбором называется процесс сбора информации для принятия решения о приеме на работу[19].
Этапы процесса отбора:
а) получение заполненных анкет;
б) собеседование;
в) тестирование;
г) сбор информации о прежних занятиях и должностях кандидатов;
д) прохождение медицинской комиссии;
е) установление испытательного срока.
Перед собеседованием с кандидатом необходимо уточнить:
1. Что обязательно должно быть в поведении, реакциях, знаниях, умениях, навыках, опыте работы у кандидата.
2. Чего категорически не должно быть у кандидата.
Во время собеседования решаются следующие задачи (Приложения 8, 9, 10, 11):
- определение профессионального уровня кандидата;
- выявление личностных качеств кандидата;
- выявление содержания задач, выполняемых на прежней работе, его полномочий, сферы ответственности и обязанностей;
- определение опыта: жизненный, трудовой, интересы, устремлений, желаний и планов;
- особенности мышления кандидата, его речь и невербальное поведение.
Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются так называемой профессиограммой, или картой компетентности. Это – «портрет» идеального сотрудника (при необходимости детализированный) определяющий требования к совокупности его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.
Составление профессиограммы начинается с раздела «Общая характеристика профессии и ее значение», который должен учитывать перспективные задачи организации и подразделения в области организации, кадров, улучшения психологического климата и т.п.