Порядок разработки и принятия управленческих решений (стр. 4 из 5)
На стартовом этапе принимаются решения по проектированию и внедрению первичной организационной и производственной структуры компании, планы разработки нефтяного месторождения и стратегического развития компании. Продолжительность стартового этапа 5-8 лет. Этап является высокорисковым для новых месторождений. Переход на следующий этап происходит при утверждении запасов нефти промышленной категории. Если запасы не подтверждаются, то ликвидируются пробуренные скважины и объекты инфраструктуры нефтепромысла, на чем деятельность компании заканчивается. Второе условие – наличие возможности приобретения инвестиционных ресурсов, накопления стратегического потенциала для перехода к этапу добычи нефти. При отсутствии возможности следует консервация участка до момента появления такой возможности.
Этап II. Бурение. На данном этапе осуществляется бурение эксплуатационных и разведочных скважин, обустройство месторождения, сооружение объектов производственной (объекты подготовки нефти, коммуникации нефтепромысла, дороги, связь) и гражданской (жилье для сотрудников нефтепромысла) инфраструктур. При этом изменяется организационная и производственная структуры предприятия. Бурение скважин продолжается и с переходом к третьему этапу – добыче нефти. Критерием перехода на следующий этап является доходность производственной деятельности на этапе III, то есть добычи нефти. Этап заканчивается с вводом в эксплуатацию последней по плановой численности пробуренной скважины. Таким образом, этапы II и III перекрываются.
Этап III. Добыча. Начинается развернутая эксплуатация месторождения – добыча и подготовка нефти. Компания начинает получать доходы. Риск деятельности снижается до среднего. Продолжается разбуривание месторождения. Подключаются малые проекты, которые реализуются за счет использования собственных финансовых ресурсов. Продажа товарной нефти, другой продукции и избытка ресурсов позволяет создать стратегический потенциал для перехода к этапу производства нефтепродуктов из собственного сырья.
Рис.2.4. Принятие решений о стратегическом развитии нефтяной компании
Условие перехода к следующему этапу включает одновременное выполнение ряда требований: стабильная добыча нефти; долгосрочная благоприятная ценовая ситуация на рынках ресурсов и нефти; наличие ниши для входа компании на оптовый рынок нефтепродуктов. Количественный критерий целесообразности включения перерабатывающего модуля в структуру предприятия I4 > I3 (I – годовая прибыль, индекс – номер этапа). Продолжительность этапа III с момента окончания выплат по кредитам примерно 50 лет.
Этап IV. Первый уровень принятия решения об интеграции нефтяной компании. Проект «Добыча» объединяется с проектом «Переработка» в общую технологическую цепочку. Производственная структура подвергается значительным изменениям. Вводятся в эксплуатацию нефтеперерабатывающие модули, что требует значительного инвестиционного потенциала. Изменяется также и организационная структура компании, появляется потребность в специалистах нефтехимического производства. Реализуется множество производственных и инфраструктурных малых инвестиционных проектов. Условие перехода к следующему этапу включает: стабильные объемы добычи нефти и выпуска нефтепродуктов; долгосрочную благоприятную ценовую ситуацию на рынках ресурсов, нефти, нефтепродуктов; наличие ниши для входа компании на розничный рынок нефтепродуктов. Количественный критерий целесообразности включения розничной торговой сети в структуру предприятия I5 > I4. Этап IV в интегрированной форме может продолжаться до исчерпания запасов. В дальнейшем перерабатывающий комплекс может эксплуатироваться на привозном сырье.
Этап V. Второй уровень принятия решения об интеграции нефтяной компании. Метапроект «Добыча - Переработка» объединяется с проектом «Реализация» в метапроект. Технологическая цепочка замыкается на конечном потребителе. Характер деятельности компании качественно меняется, что требует новой организационной и производственной структур компании. Условием перехода к этапу VI является снижение добычи до нижнего предела рентабельной эксплуатации. Рассматриваются варианты решений: ликвидация промысла, сворачивание деятельности, продажа активов компании; поставки нефти на переработку; рентабельная эксплуатация метапроекта «Переработка-Реализация»; рентабельная эксплуатация проекта «Реализация». Этап V может продолжаться до исчерпания запасов нефти.
Этап VI. Данный этап представляет собой заключительную стадию жизненного цикла принятия решений о стратегическом развитии нефтяной компании. Его реализация требует весьма значительных инвестиционных ресурсов и осуществляется с участием бюджетных средств.
Каждый этап, за исключением последнего, характеризуется организационной деятельностью: уточняется миссия предприятия в отношении условий нового этапа деятельности, корректируется структура целей деятельности предприятия, формируется команда управления проектами, пополняется база данных инвестиционных проектов, формируется портфель проектов по критерию соответствия миссии и стратегическим целям предприятия и анализируется с точки зрения точности данных и степени проработанности, проводится упорядочение, агрегирование и ранжирование проектов и работа с потенциальными инвесторами, разрабатывается программа реализации портфеля, проектируется ресурсное обеспечение инвестиционной программы, оптимизируются распределение ресурсов во времени, формы использования материальных, финансовых и кадровых ресурсов, составляется план реализации пакета, сетевые графики с учетом спецификации используемых проектных ресурсов, контролируется исполнение проектов в течение жизненного цикла компании, принимаются решения о корректировке программы.
Принятие решений в развитии нефтяной компании является непрерывным процессом и содержит две компоненты: стратегическую и тактическую (оперативную). К оперативным решениям относится поддержание на стабильном уровне экономических показателей производства при краткосрочных изменениях среды функционирования компании. Решение стратегических задач позволяет обеспечить эффективное развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление (развитием) и оперативное управление (производством) связаны между собой множеством переменных, а также тем, что накопление краткосрочных изменений, относящихся к предметной области оперативных задач, составляет основу для принятия стратегических решений. Управляемыми переменными являются объемы добычи, переработки нефти и реализации нефтепродуктов. К управляющим переменным относятся цены на нефть, нефтепродукты, на производственные ресурсы, а также налоговые и банковские ставки, ограничительные переменные, регулирующие деятельность естественных монополий. Стратегические изменения в компании происходят посредством управления проектами, внутри каждого, из которых осуществляется оперативное управление с целью стабилизации положения компании в конкурентной среде и на рынках сбыта.
Заключение
В теоретической части курсового проекта на основе комплексного анализа нормативных документов в области документационного обеспечения управления, состояния работ в теории и практике принятия управленческих решений мы рассмотрели модель жизненного цикла управленческого решения и функции управления в качестве базовых для формирования вариантов вывода решения из жизненного цикла и классификации документов.
В первой главе курсового проекта приведена схема классификации документов по функциям управления с учетом семантического содержания документа и определенной функции управления по определению необходимых и достаточных условий полноты решения, а также основные варианты вывода управленческого решения из жизненного цикла, определяемые зависимостью от возможных причин вывода на каждом из его этапов. Вторая глава курсового проекта посвящена анализу особенностей жизненного цикла принятия решений в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми». На основании выполненного анализа определены следующие принципиально важные положения:
- специфической особенностью функционирования ООО «ЛУКОЙЛ-Коми», обуславливающей ее развитие, является четкое соответствие стадий жизненного цикла компании этапам принятия решений;
- принятие решений в развитии нефтяной компании является непрерывным процессом и содержит две компоненты: стратегическую и тактическую;
- определены принципы и схема принятия решений в контексте жизненного цикла компании;
- приведена процессная модель механизма принятия решений ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» и регламент управления ее развитием.
Список использованной литературы
1. Асеев С.В. Влияние стартовых условий на инвестиционные возможности недропользовательского проекта [Текст]. /С.В. Асеев, Л.А. Сиговатов// Нефтяное хозяйство. - 2005. - №9. - С.11-15.
2. Балдин К.В. Управленческие решения: теория и технология принятия. Учебник / К.В. Балдин. С.Н. Воробьев. - М.: Проект. 2004. – 496 с.
3. Баранов В.В. Процессы принятия управляющих решений, мотивированных интересами / В.В. Баранов. - М.: ФИЗМАТЛИТ, 2005. - 296 с.
4. Бирман Л.А. Управленческие решения / Л.А. Бирман. - М.: Дело, 2004. – 208 с.
5. Ехлаков Ю. П. Методы и технологии документационного обеспечения управленческих решений / Ю. П. Ехлаков, В. Е. Кириенко, П. В. Сенченко. - Томск: Томск. гос. ун-т систем управления и радиоэлектроники, 2005. - 179 с.