Цей процес базується на 2 принципах:
1 – право ухвалення рішення має бути передане на можливо більш низький рівень управління, здатний приймати своєчасні, обґрунтовані, компетентні рішення.
Децентралізація в такий спосіб вимагає, щоб організаційну одиницю очолював сильний менеджер, відповідальний за розробку і належне виконання стратегії своїм підрозділом.
2 – співробітникам, які не займають керівних посад, має бути надане право обговорювати і вирішувати питання, що відносяться до їх роботи.
Дуже часто менеджери витрачають невиправдано багато часу, енергії та ресурсів на боротьбу з групами, що забезпечують функціональну підтримку, і з іншими внутрішніми бюрократичними структурами, відволікаючи свою увагу від стратегічно важливих для компанії операцій.
Передача неосновних видів діяльності для реалізації поза компанією дає їй можливість сконцентрувати всю енергію і всі ресурси:
- на тих ланках ланцюжка цінностей, що можуть створити унікальну цінність;
- у тих сферах, де фірма може стати кращою в галузі чи навіть у світі;
- там, де необхідно здійснювати стратегічний контроль над створенням головних переваг.
Дослідження підтверджують необхідність приведення організаційної структури фірми у відповідність з конкретними вимогами стратегії.
Як правило, нерозумно намагатися реалізувати нову стратегію в рамках старої організаційної структури.
Існують 5 формальних підходів до приведення структури у відповідність зі стратегією. Ці підходи розглядають:
1 – функціональну спеціалізацію;
2 – організацію за географічним принципом;
3 – децентралізовані господарські підрозділи (лінійна структура управління);
4 – стратегічні бізнес-одиниці (дивізіональна структура управління);
5 – матричні структури, що мають риси єдиноначальності і визначення стратегічних пріоритетів.
Кожен з типів організаційних структур управління має стратегічні переваги і недоліки і, як правило, вимагає додаткових формальних і неформальних організаційних заходів для того, щоб краще координувати роботу в цілому.
Жодна з базових організаційних структур не забезпечує цілком рішення задачі зосередження всіх трудових зусиль для підтримки реалізації обраної стратегії.
Деякі недоліки можуть бути усунуті шляхом використання 2 чи більше типів організаційної структури одночасно.
У багатьох компаніях на додаток до організаційної структури управління, що забезпечує виконання стратегії, необхідно створювати спеціальні координаційні механізми і забезпечувати «творчу дезорганізацію».
Найбільш широко застосовувані механізми, що доповнюють формальну організаційну структуру управління:
1 – проектні групи;
2 – групи з виконання міжфункціональних завдань;
3 – венчурні групи;
4 – незалежні робочі групи (на самозабезпеченні);
5 – групи з реалізації процесу;
6 – менеджери по зв'язку з клієнтурою.
Не існує досконалої, чи ідеальної, організаційної структури. Усі базові структури мають свої сильні і слабкі сторони щодо стратегії.
Шляхи ліквідації роздробленості і зайвих накладних витрат:
1 – скласти загальну схему бізнес-процесу, включаючи зв'язки з іншими видами діяльності в ланцюжку цінностей;
2 – спробувати спростити процес, за можливістю виключаючи з нього окремі ділянки та аналізуючи можливість модернізації тих, що залишилися;
3 – визначити, які ділянки процесу можуть бути автоматизовані, розглянути питання про впровадження передових технологій, що можуть забезпечити нові можливості і виграш від високої продуктивності в майбутньому;
4 – оцінити кожну ділянку процесу (кожен вид діяльності) на предмет її важливості відносно стратегії; стратегічно важливі ділянки мають бути оцінені з погляду можливості стати кращими в галузі чи у світі;
5 – зважити всі «за» і «проти» щодо виведення за межі компанії тих видів діяльності, які не є основними і не роблять істотного внеску в організаційні можливості і створення головних переваг;
6 – розробити нову структуру для виконання видів діяльності, що залиши-лися; реорганізувати персонал відповідно до нової організаційної структури.
Перебудова, якщо вона грамотно здійснена, може дати величезний виграш у продуктивності й організаційних можливостях.
Виконання стратегії приводить менеджера до необхідності складання бюджету. Виконавець стратегії не тільки має передбачати, хто скільки одержить, але бюджет має також бути складений з метою одержання максимуму з кожної гривні. Очевидно, що організаційні одиниці мають потребу в достатній кількості ресурсів для виконання їхньої частини стратегічного плану.
Позбавлення стратегічно важливих організаційних одиниць фондів, необхідних для виконання їхньої частини стратегічного плану, може підірвати процес його виконання.
Нові стратегії вимагають істотного перерозподілу бюджету.
Зміни в стратегії, як правило, приводять до деяких змін у прийомах і методах роботи і керуванні внутрішніми процесами.
Процес зміни старого курсу розвитку на новий має бути розроблений і керований.
Добре продумані політики і процедури сприяють виконанню стратегії, несинхронізовані політики є бар'єрами для реалізації стратегії.
Висока відповідальність за пошук і прийняття кращих методів виконання роботи (найкращої практики) – невід'ємна частина ефективної реалізації стратегії, особливо якщо це стосується стратегічно важливих і великих грошових операцій, при яких краща якість чи виконання зниження витрат може бути трансформована в цілеспрямований імпульс до удосконалювання роботи.
Діяльність з виявлення, вивчення і здійснення кращих методів роботи послужила початком інтенсивного реінжиніринга (реконструюванняділових процесів),розробки програм постійного удосконалювання і загального менеджменту якості (ЗМЯ).
Визначення і використання найкращої практики – це постійний пошук, а не кінцевий результат.
Найкраща практика, ЗМЯ, реінжиніринг – усе це необхідно розглядати і використовувати як частину широкомасштабних зусиль з професійної реалізації стратегії.
Тільки стратегія може вказати, які дії необхідно починати і які задачі мають найбільше значення сьогодні.
Основні дії керівників можуть бути такими:
1 – видимі, визначені і тверді зобов'язання досягнення загальної якості та її постійного удосконалювання, включаючи якісне бачення і специфічні, вимірні якісні цілі;
2 – підштовхування людей до підтримки загальної якості шляхом введення різних організаційних програм:
- тренування службовців з питань якості;
- утворення і використання команд для зміцнення і розвитку індивідуальних здібностей;
- систематичне визнання і заохочення індивідуальних і командних зусиль;
- посилення роботи з попередження помилок, а не інспекції їх тощо;
3 – наділення службовців такими повноваженнями, щоб відповідальність за виконання основних послуг чи удосконалювання товарів знаходилася в руках виконавців, а не контролерів;
4 – забезпечення виконавців оперативною електронною інформацією для досягнення більш ефективних рішень, зворотного зв'язку і постійного поліпшення виконання дій у ланцюжку цінностей;
5 – проповідування того, що виконання завдань може і має бути зробленим, тому що конкуренти не „почивають на лаврах” минулого успіху, а покупці завжди шукають чогось кращого.
Стратегія компанії не може бути здійснена на високому рівні без визначеної кількості підтримуючих (забезпечуючих) ділові операції систем.
Сучасні майстерно спроектовані забезпечуючі системи можуть бути основою для конкурентної переваги, якщо вони дають фірмі можливості, яких немає в суперників.
Кожній організації необхідна система збору й обробки стратегічно важливої інформації для своєчасного вживання необхідних заходів.
Точна і своєчасна інформація дозволяє працівникам контролювати свої дії і приймати своєчасні коригуючі ситуацію рішення.
Усі ключові стратегічні показники діяльності мають вимірятися так само часто, як і показники, що характеризують виробничий процес.
Одним із найзначущих моментів при виконанні стратегії є розробка техніки мотивації, яка виробляє у персоналу всеосяжне почуття відповідальності та успіху у виконанні роботи.
Розмаїтість підходів до мотивації і заохочення працівників досить велика.стратегія управління діловий реконтуювання
Якщо керівник використовує заохочення і покарання, пов'язані із значним психологічним тиском, що породжує почуття занепокоєння і небезпеки, результат може виявитися прямо протилежним. Для забезпечення здорової робочої обстановки необхідно, щоб позитивний тиск переважував негативний.
Позитивний вплив на службовця діє ефективніше, ніж негативний.
Питання про те, як і які заохочення слід використовувати, залежить від складності реалізації стратегічного плану.
Зазвичай для оцінки виконання накреслених цілей необхідно використовувати цілий ряд показників на кожному організаційному рівні. Дуже рідко можна задовольнятися лише однією характеристикою.
Більшість показників є кількісними, але існує і ряд суб'єктивних якісних оцінок виконання стратегії: трудові відносини, моральний дух працівників, задоволеність споживача, вплив реклами і позиція фірми на ринку щодо якості товару й обслуговування, а також технологічні можливості компанії порівняно з конкурентами.