В российских условиях решение об оптимизации организационной структуры предприятия часто принимаются руководством на фоне угрожающего нарастания проблем.
Оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия, структурной оптимизацией не решаются.
Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.
Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части персонала из-за неприятия новой ситуации. (Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.
В отдельных случаях оптимизация оргструктуры может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть (обычно - сбыт или маркетинг). Чаще изменениям подвергаются все функциональные области и системы предприятия - тогда речь идет о реструктуризации.
Оптимизация оргструктуры обычно проводится предприятием с помощью внешнего консультирования. В общем случае работа консультанта по проекту оптимизации организационной структуры предприятия включает следующие этапы:
1.Формулирование задач. Проверка на соответствие целям и стратегиям предприятия. (Сам комплекс "цели-стратегии" проверяется на непротиворечивость).
2.Предварительная диагностика. Формулирование гипотез.
3.Глубокая диагностика. Разработка новых схем и методов.
4.Внедрение: проверка новых технологий в работе и последующая корректировка[14].
Исследование проводится консультантом от общего к частному: сначала рассматривается предприятие в целом, его взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы структуры. При этом некоторые функциональные области предприятия не затрагиваются оптимизацией, т.к. их влияние на общую эффективность несущественно. Оптимизация организационной структуры предприятия предполагает не только функциональное распределение и построение уровней организационной структуры по ряду существенных признаков, но и минимизацию издержек при извлечении максимально возможной прибыли от деятельности на рынке. Значительную долю затрат любой организации составляет оплата труда работников. Варьирование затрат на рабочую силу с 1995 по 2007 гг. можно посмотреть в Приложении 1[15].
Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:
-сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии;
-перегруппировка персонала, избавление от балласта;
-улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь;
-повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений;
-высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач;
-более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.
Заключение
Развитие рыночного характера отношений в экономике Российской Федерации и глобализация всемирного экономического пространства способствуют возникновение и интеграции все большего числа предприятия. При этом существенную роль в бизнесе играют как ТНК, так и организации малого и среднего бизнеса. Наряду с развитием и экспансией предприятий все большую роль приобретает вопрос формирования и развития эффективных организационных структур. Рассмотренные в данной работе типология и анализ организационных структур позволили сделать следующие выводы:
1. Понятие "организационная структура" выступает центральным понятием в теории организации.
2. Организационная структура представляет собой структуру объекта управления и обладает способностью к видоизменению и совершенствованию в соответствии с меняющимися условиями функционирования системы.
3. Одним из главных качеств организационной структуры является ее адаптивность.
4. Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения.
5. Выделяют два типа управления организациями: бюрократический и органический. Главные понятия бюрократического типа организационных структур - рациональность, ответственность и иерархичность. Главные качества организаций органического типа – гибкость, способность к развитию посредством использования новых способностей, адаптивность, приоритет импровизации над планированием.
6. Выделяют следующие типы организационных структур:
-функциональная организационная структура;
-линейная / линейно-функциональная организационная структура;
-плоская / процессная организационная структура;
-дивизиональная организационная структура;
-матричная организационная структура.
7.Наибольшее распространение получила линейно-функциональная оргструктура.
8. Преимущества бюрократических организационных структур:
-высокая эффективность в крупных и сверхкрупных организациях;
- позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.
9. Недостатки бюрократических организационных структур:
- бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы;
-поскольку решения спускаются "сверху", теряется общий управленческий интеллект;
- невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы;
- функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
10. Особенности организационных структур органического типа:
- решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;
- обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда;
- главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;
- распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;
- имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений;
-отсутствует необходимость в функциональном разделении труда.
11. Процесс формирования организационной структура наиболее эффективен, когда носит системный характер.
12. Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсного обеспечения (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.
13. Процесс формирования организационной структуры состоит из 3 стадий:
-формирование общей структурной схемы;
-разработка состава основных подразделений и связей между ними;
-регламентация организационной структуры.
14. При необходимости проанализировать взаимодействие многих звеньев и уровней управления используется органиграмма.
15. Оптимизация оргструктуры корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Оптимизация также может сопровождаться уходом части персонала из-за неприятия новой ситуации и увеличением затрат.
16. Все большее число организаций оптимизируют свои затраты на персонал посредством перераспределения структуры затрат. Все большую долю в затратах организаций составляет заработная плата, в то время как вопросы социальной защиты, обеспечения жильем и культурного развития остаются на самостоятельное решения работниками. Организации приобретают все более рыночный и коммерческий характер, в то же время снимая с себя социальные функции.
Список использованной литературы
I. Официальные документы
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. – М., 2010, 22.09.
II. Монографии, коллективные работы, сборники научных трудов.
2.Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. – М: Росиздат, 1998.
3. Баранников А.Ф. Организация как объект менеджмента. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004
4.Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: ИНФРА-М, 1999.
5. Виссема X Менеджмент в подразделениях фирмы. — М.: ИНФРА-М, 1996.