Анализ системы управления персоналом и разработка мероприятий по ее совершенствованию (стр. 2 из 6)
Следует отметить, что с 2006 года начинается документирование основных процедур, отражающих кадровую политику предприятия: разрабатываются Положение о подборе персонала, Положение об адаптации персонала, пересматриваются Положения об оплате труда и премировании и т.п.
С 2006 года по настоящий момент на период на предприятии установлена система оценки деятельности структурных подразделений по ключевым показателям – ежемесячных и ежегодных. С точки зрения темы данной работы особый интерес представляют показатели службы персонала, которые фактически отражают состояние кадрового менеджмента на предприятии.
В таблице 1.1 приведен перечень ключевых показателей деятельности службы персонала, который во многом отражает приоритетные подсистемы в системе управления персоналом.
Таблица 1.1 – Ключевые показатели деятельности службы персонала
| № п/п | Наименование показателя | Содержаниепоказателя | Периодич-ность оценки |
| 1 | Списочная численность на конец отчетного периода, чел. | Общее количество персонала по категориям:-руководители,-специалисты и служащие,-рабочие | ежемесячно иежегодно |
| 2 | Среднесписочная численность, чел. | ежемесячно иежегодно | |
| 3 | Возрастной состав | Количество человек и % от общей численности по категориям:-до 30 лет,-до 40 лет,-до 50 лет,-свыше 50 лет | ежегодно |
| 4 | Образовательный уровень персонала | Количество человек и % от общей численности по категориям:-среднее и начальное проф.образование,-среднее профессиональное,-высшее | ежегодно |
| 5 | Количество принятых, чел. | ежемесячно | |
| 6 | Коэффициент оборота по приему, % | Доля принятых сотрудников в среднесписоч-ной численности за отчетный период | ежегодно |
| 7 | Количество уволенных, чел. | ежемесячно | |
| 8 | Коэффициент оборота по увольнению, % | Доля уволенных сотрудников в среднесписоч-ной численности за отчетный период | ежегодно |
| 9 | Текучесть персонала | Доля сотрудников, уволенных по собственному желанию в среднесписочной численности за отчетный период по категориям: руководители, специалисты и служащие, рабочие | ежемесячно иежегодно |
| 11 | Качество отбора персонала, % | Доля сотрудников, непрошедших испытатель-ный срок, от общего числа уволенных | ежемесячно иежегодно |
| 12 | Затраты на подбор персонала | -Общая сумма в натуральном выражении и в % от фонда оплаты труда;-Затраты в расчете на 1 сотрудника (руб.) | ежемесячно иежегодно |
| 13 | Затраты на обучение персонала | -Общая сумма в натуральном выражении и в % от фонда оплаты труда;-Затраты в расчете на 1 сотрудника (руб.) | ежемесячно иежегодно |
| 14 | Количество сотруд-ников, прошедших аттестацию, % | Доля от общей численности персонала | ежемесячно иежегодно |
| 14 | Издержки на персонал за отчетный период | Общие затраты в натуральном выражении (в рублях) и доля в объеме реализации за отчетный период (в %) | ежемесячно иежегодно |
| 15 | Производительность труда | Отношение объема реализации к числу сотрудников (в рублях) | ежемесячно иежегодно |
Вышеперечисленные показатели позволяют отслеживать динамику изменений в области кадрового менеджмента предприятия, устанавливать проблемные зоны и разрабатывать планы по их устранению.
В качестве иллюстрации приведем статистику по некоторым из приведенных показателей за последние пять лет.
Таблица 1.2 – Динамика показателей кадрового менеджмента
| Наименованиепоказателя | Годы | ||||
| 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | |
| Среднесписочная численность, чел. | 154 | 174 | 187 | 236 | 252 |
| Коэффициент оборота по увольнению | 125% | 94% | 68% | 75% | 132% |
| Текучесть персонала | 108% | 85% | 59% | 61% | 116% |
| Затраты на обучение персонала, % от ФОТ | 0.03% | 0.05% | 0.08% | 0.07% | 0.01% |
Следует отметить, что высокие значения коэффициента оборота по увольнению частично обусловлены сезонностью бизнеса фирмы "Аква-Дон": в летние месяцы на предприятие традиционно принимаются работники по срочному трудовому договору. Тем не менее, проблема стабильности кадрового состава этим фактом не исчерпывается, о чем свидетельствует высокий процент текучести персонала. Недаром текучесть определяют как своеобразное "голосование ногами" – увольняясь, сотрудники подают сигнал руководству предприятия о необходимости пересмотра кадровой политики.
Важную информацию для анализа системы управления персоналом предоставляют и другие показатели. В частности, диаграмма возрастного состава сотрудников на конец 2008 г. (рисунок 1.2) показывает, что более трети сотрудников предприятия – люди зрелого (свыше 40 лет) и предпенсионного возраста (свыше 50 лет). Это свидетельствует о необходимости омоложения кадрового состава с целью передачи знаний и опыта последующим поколениям.
Рисунок 1.2 – Возрастной состав персонала
Итак, мы проанализировали показатели деятельности службы персонала в фирме "Аква-Дон", которые характеризуют состояние системы управления персоналом на предприятии в целом. Все они отражают внутренние свойства кадровой политики. Однако любое предприятие-работодатель существует не изолировано от внешнего мира, а в контексте рынка труда, сложившегося в данном регионе в данный момент времени. И эффективность системы управления персоналом предприятия во многом зависит от того, насколько она учитывает, "откликается" на требования окружающей среды.
Попробуем раскрыть основные позитивные и негативные моменты кадрового менеджмента фирмы "Аква-Дон" с помощью методики SWOT.
1.3 SWOT-анализ
Основные внутренние и внешние факторы, характеризующие состояние системы управления персоналом фирмы "Аква-Дон", в виде матрицы SWOTвыглядят следующим образом:
Таблица 1.3 – Внутренние факторы
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Стабильность и известность предприятия в регионе | 1. Отсутствие долгосрочной стратегии компании в области управления с персоналом, четко сформулированной и зафиксированной в виде планов, корпоративного кодекса и других документов |
| 2. Наличие "костяка" высококвалифицированных сотрудников, давно работающих на предприятии | 2. Высокая текучесть персонала, особенно в сезонные летние месяцы (в отдельные годы – более 100% в год) |
| 3. Возможность профессионального развития сотрудников за счет использования современного оборудования и новейших технологий | 3. Значительная доля квалифицированных сотрудников зрелого (от 40 лет и выше) и предпенсионного возраста (от 50 лет и выше) – более 1/3 от общей численности персонала |
| 4. Комфортные условия труда для сотрудников | 4. Минимальный набор льгот (так называемый "социальный пакет") в сравнении с государственными, коммерческими федеральными и иностранными компаниями |
| 5. Поддержка предприятия со стороны холдинга "Агроком" (в том числе – кадровыми ресурсами) | 5. Неудобное место расположения предприятия с точки зрения персонала (окраина города) |
Таблица 1.4 – Внешние факторы
| Возможности | Угрозы |
| 1. Административный ресурс: поддержка областной администрацией местного производителя, в том числе в вопросах занятости | 1. Сокращение численности трудоспособного населения России: прогнозируемая нехватка 22 млн.человек к 2020 г. [см.4] |
| 2. Лояльность, приверженность населения региона торговым маркам как дополнительный привлекательный фактор предприятия-работодателя | 2. Жесткая конкуренция на рынке труда: приход в регион транснациональных компаний с отлаженными процессами управления персоналом |
| 3. Благоприятная социально-экономическая ситуация для развития предприятия в будущем: ухудшение качества водопроводной воды на фоне повышения внимания населения к здоровому образу жизни и натуральным продуктам питания | 3. Кадровый голод: дефицит специалистов нужной квалификации на рынке труда, в том числе нехватка выпускников высших и средних профессиональных учебных заведений по инженерно-техническим специальностям в сфере пищевой промышленности |
| — | 4. Усиление миграционных процессов: отток квалифицированного персонала в столицу и другие регионы |
На следующем этапе возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разобьём на шесть квадратов по степени их вероятности и приоритетности приложения усилий со стороны компании:
Таблица 1.5 – Анализ возможностей, предоставляемых внешней средой
| Влияние возможностейВероятность использования возможностей | Сильное(С) | Умеренное(У) | Малое(М) |
| Высокая (В) | ВС | ВУ Благоприятная социально-экономическая ситуация для развития предприятия | ВМ |
| Средняя (С) | ССАдминистратив-ный ресурс | СУ | СМ |
| Низкая (Н) | НС | НУ Лояльность населения к торговым маркам | НМ |
Таблица 1.6 – Анализ внешних угроз
| ПоследствияугрозВероятностьреализации угроз | Разрушительные (Р) | Тяжёлые (Т) | Лёгкие(Л) |
| Высокая (В) | ВР Прогнозируемое сокращение численности трудоспособного населения | ВТ Жесткая конкуренция на рынке труда | ВЛ |
| Средняя (С) | СР Усиление миграционных процессов | СТДефицит квалифицированных специалистов | СЛ |
| Низкая (Н) | НР | НТ | НЛ |
Исходя из таблицы 1.5, можно с уверенностью сделать вывод о перспективности стратегии роста предприятия на ближайшие годы. Развивающееся предприятие – привлекательный работодатель. Однако фактор лояльности к торговым маркам едва ли будет играть существенную роль при выборе соискателями места работы.