Ефективне впровадження змін у структурі управління можливо тільки при активній участі всього колективу. Для цього необхідно своєчасне інформування і пропаганда доцільності внесених змін.
Організаційна структура залежить від плану підприємства, зміна плану приводить до зміни управлінської структури, і цей процес нескінченний.
У нових умовах господарювання в підприємства виникає нова потреба - визначити майбутнє, сформувати напрямку, стратегію своєї діяльності на тривалу перспективу. На життєдіяльність підприємства в ринкових умовах істотний вплив робить фактор невизначеності. Цей фактор паралізує діяльність багатьох підприємств; керівництво невпевнене, чи зможе продукція знайти збут, чи удасться дістати комплектуючі, зберегти кваліфіковані кадри, одержати кредитні ресурси. Гострота проблеми знижується, якщо забезпечується рівновага між стратегічною і поточною орієнтацією діяльності підприємства.
В умовах ринкової економіки необхідно досить детально вивчити всі елементи кон'юнктури ринку - пропозиція, попит, ціну, минуле, сьогодення і майбутнє, відповідно до цього будувати діяльність підприємства. Постійний і цілеспрямований моніторинг – збір, аналіз, узагальнення інформації про стан і тенденції зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства - найважливіша складова частина маркетингу.
З метою забезпечення маневреності дій підприємства при зміні чи збуту попиту продукції служба маркетингу повинна визначати:
- Формування первісного варіанта цілей і функцій. Критерії вибору цілей: ціль гарна, якщо вона зорієнтована на результативність; піддається зміні; досяжна; вимоглива; однозначна; колегіально прийнята; має визначену гнучкість.
- Формування функцій системи управління за принципом ієрархії: більш важливі (верхній рівень) і що деталізують (нижній рівень).
- Формування варіантів оргструктури. Тут орієнтовно оцінюється трудомісткість, необхідна чисельність персоналу, корисність і інші характеристики.
- Вибір і обґрунтування варіанта управлінської структури. Шляхи: формування структури «знизу» - групування функцій, задач, робіт у блоки і виділення на основі цього підрозділів; формування структури «зверху» - керівник пропонує варіанти структури і її підрозділів, по яких потім розподіляються функції; вибір оргструктури аналогічної системи управління.
- Варіант повинний забезпечити ефективну роботу апарата управління і стабільний приріст прибутку.
- Розробка програми впровадження проекту - включає заходу щодо перекладу системи з існуючого стану в проектне.
- Регулювання й уточнення проекту - включає перевірку відповідності стану системи проектному, а також прив'язку проекту до конкретних умов даного підприємства.
- Як і всякий проект, упровадження розроблений нововведень повинне здійснитися у встановлений термін і з дотриманням проектного рівня витрат.
Основні принципи організаційно-управлінської структури комплексу і бізнесів-одиниць наступні:
- здатність гнучко реагувати на зміни ринку, що полягає в адаптивних можливостях як окремих бізнесів-одиниць, так і комплексу в цілому (свого роду «запас міцності» бізнесу-одиниці, комплексу). Це і необхідне інформаційне забезпечення, і запас виробничих потужностей, і наявність можливостей перебудови техпроцесу, і налагоджена маркетингова робота, і т.д.;
- забезпечення оптимального рівня децентралізації управлінських рішень;
- організація і виконання функції, реалізованої комплексом (бізнесом-одиницею), закріплені за конкретною службою, бізнесом-одиницею, не допускаючи дублювання;
- відповідальність за організацію і виконання функції персоніфікована.
Роль центра (керуючої компанії) комплексу полягає насамперед у тім, що це стратегічний менеджер, і, відповідно, під цю роль визначається склад функцій, оргструктура, положення, інструкції й інші методичні матеріали по керуванню як самого центра, так і вхідних у комплекс бізнесів-одиниць.
Організаційна структура повинна бути закріплена (описана) затвердженим положенням, що визначає:
- склад основних напрямків діяльності;
- склад основних функцій управління (маркетингу, організації виробництва, фінансів, економіки, бухучета, персоналу, інформаційного забезпечення й ін.);
- тип структури (лінійна, лінійно-функціональна, дивізіональна, матрична, комбінована);
- склад організаційних ланок і функції, що закріплюються за ними, по здійсненню напрямків діяльності з визначенням порядку роботи з їхнього виконання (права, обов'язку, терміни, міри заохочення і покарання);
- порядок контролю відповідності організаційної структури напрямкам діяльності і персоніфікацію відповідальності за виконання цієї функції контролю.
Відповідно до вищевказаних принципів оргструктури і положеннями повинні бути чітко визначені функції кожного підрозділу центральних служб комплексу і бізнесів-одиниць, що закріплюються в розроблювальних положеннях. Доцільно для цього дати керівникам загальну з комплексу методику.
У залежності від конкретних умов і в першу чергу безпосередньо від установленого рівня самостійності бізнесів-одиниць приймаються рішення про централізацію-децентралізацію функцій управління в комплексі.
Масштаби кризового стану підприємства визначаються на основі проведеної диференційованої чи інтегральної оцінки погрози банкрутства з метою вибору відповідного фінансового механізму захисту від її.
Практика фінансового менеджменту використовує при оцінці масштабів кризового стану підприємства три принципових характеристики: а) легка криза; б) важка криза; в) катастрофа.
При необхідності кожна з цих характеристик може одержати більш заглиблену диференціацію. У таблиці 1.1 приведені критерії формування таких характеристик, а також найбільш адекватний їм спосіб реагування (включення захисних фінансових механізмів).
Таким чином, ідентифікація масштабів кризового стану підприємства дозволяє визначити принциповий напрямок використовуваних форм і методів його фінансового оздоровлення.
Таблиця 1.1. Масштаби кризового стану підприємства і можливих шляхів виходу з нього
| Імовірність банкрутства за результатами оцінки | Масштаб кризового стану підприємства | Спосіб реагування |
| Можлива | Легка криза | Нормалізація поточної фінансової діяльності |
| Висока | Важка криза | Повне використання внутрішніх механізмів фінансової стабілізації |
| Дуже висока | Катастрофа | Пошук ефективних форм санації (при невдачі - ліквідація) |
Вивчення основних факторів, що обумовлюють кризовий розвиток підприємства, є заключним етапом діагностики банкрутства. Тому що фактори, що обумовлюють кризовий розвиток підприємства, є одночасно формою реалізації окремих видів фінансових ризиків, вони також підрозділяються в процесі вивчення на дві основні групи:
а) не залежні від діяльності підприємства (зовнішні чи екзогенні фактори);
б) залежні від діяльності підприємства (внутрішні чи ендогенні фактори).
Зовнішні фактори кризового розвитку у свою чергу підрозділяються при аналізі на три підгрупи:
- соціально-економічні фактори загального розвитку країни. У складі цих факторів розглядаються тільки ті, котрі впливають на господарську діяльність даного підприємства, тобто формують потенціал ризику його банкрутства;
- ринкові фактори. При розгляді цих факторів досліджуються негативні для даного підприємства тенденції розвитку товарних (як по сировині і матеріалам, так і по продукції, що випускається,) і фінансового (грошового, фондового і валютного) ринків;
- інші зовнішні фактори. Їхній склад підприємство визначає самостійно з урахуванням специфіки своєї господарської діяльності.
Внутрішні фактори кризового розвитку також підрозділяються при аналізі на три підгрупи в залежності від особливостей формування грошових потоків:
- фактори, зв'язані з виробничою діяльністю,
- фактори, зв'язані з інвестиційною діяльністю,
- фактори, зв'язані з фінансовою діяльністю.
Основні фактори кожної групи приведені на Рис.1.1.
У процесі вивчення факторів визначається їхній вплив на характер кризового розвитку підприємства. Кількісно ступінь цього впливу може бути визначена за допомогою одно- чи багатофакторних кореляційних моделей. За результатами такої оцінки проводиться ранжирування окремих факторів по ступені їхнього негативного впливу на фінансовий стан підприємства.
На заключному етапі здійснюється прогноз розвитку окремих факторів, що роблять найбільш істотний негативний вплив і зухвалих найбільшу погрозу банкрутства підприємства в майбутньому періоді.
Факторний аналіз кризового розвитку підприємства дозволяє конкретизувати форми і методи фінансового його оздоровлення.
| Основні фактори, що обумовлюють кризовий розвиток підприємства | |||||||
| Зовнішні ( екзогенні ) фактори | Внутрішні (ендогенні) фактори | ||||||
| Загальноекономічні фактори | Ринкові фактори | Інші фактори | Виробничі фактори | Інвестиційні фактори | Фінансові фактори | ||
| 1. Спад обсягу національного доходу | 1. Зниження ємності внутрішнього ринку | 1.Політичні фактори | 1. Неефективний маркетинг | 1. Неефективний фондовий портфель | 1.Неефективна фінансова стратегія | ||
| 2. Ріст інфляції | 2. Посилення монополізму на ринку | 2. Негативні демографічні фактори | 2. Неефективна структура поточних витрат | 2. Висока тривалість будівельно-монтажних робіт | 2.Неефективна структура активів (низька ліквідність) | ||
| 3. Уповільнення платіжного обороту | 3. Істотне зниження попиту | 3. Стихійні лиха | 3. Низький рівень використання основних фондів | 3. Істотна перевитрата інвестиційних ресурсів | 3.Надмірна частка позикового капіталу | ||
| 4. Нестабільність податкової системи | 4. Ріст пропозиції товарів-субститутів | 4.Погіршення криміногенної ситуації | 4.Високий рівень сезонних і страхових запасів | 4.Недосягнення запланованих обсягів прибутку по реалізованих проектах | 4. Висока частка короткострокових джерел залучення позикового капіталу | ||
| 5. Нестабільність регулюючого законодавства | 5. Нестабільність фінансового ринку | 5.Недостатньо диверсіфікований асортимент продукції | 5. Неефективний інвестиційний менеджмент | 5. Ріст дебіторської заборгованості | |||
| 6. Зниження рівня реальних доходів населення | 6. Зниження активності фондового ринку | 6.Неефективний виробничий менеджмент | 6.Висока вартість капіталу | ||||
| 7. Ріст безробіття | 7. Нестабільність валютного ринку | 7. Перевищення припустимих меж фінансових ризиків | |||||
| 8. Неефективний фінансовий менеджмент | |||||||
Рис. 1.1. Основні фактори, що обумовлюють кризовий розвиток підприємства