Несмотря на выявленные различия, есть и общее. И руководитель, и лидер осуществляют значимое социальное влияние в коллективе: они выполняют роль координаторов, организаторов деятельности членов социальных группы и используют субординационный отношения: в первом случае они чётко регламентированы, во втором – заранее не предусмотрены.
Как появляются истинные менеджеры - лидеры, настоящие, эффективные руководители? И как им можно стать? Бенджамину Франклину принадлежат слова: «Кто мудр? Тот учится у всех и каждого. Кто силён? Тот, кто обуздал страсти. Кто богат? Тот, кто доволен судьбой. Кому это дано? Никому».
Идеальных людей нет, следовательно, найти идеального менеджера практически невозможно. Ицхак Адизес называет такого (идеального) абстрактного руководителя «книжным менеджером, поскольку его можно встретить только на страницах учебников. Рассчитывать на совершенство свойственно юности, а тому, кто достиг зрелости, следует распрощаться с иллюзиями» [1; с.26].
Но если стать идеальным практически невозможно в быстроменяющемся мире, можно попытаться приблизиться, достичь вершин мастерства и стать почти идеальным, как не справедлива фраза, сказанная Адизесом. Здесь проявляется противоречие взглядов авторов науки управления. У 80% книжных изданий, посвящённых вопросам менеджмента, повышенное внимание уделяется качествам лидера, как индивидууму социума, но опускается оcнова лидерства, строящаяся на том, что « лидерство – это то, что мы делаем вместе с людьми», как констатирует Роб Гоффи. [6; с. 17]
3.1 Личность лидера, принципы лидерства
Чтобы ответить на вопрос, какой он, настоящий руководитель, хотелось бы вспомнить аксиомы лидерства.
Роб Гоффи и Гэрет Джонс определяют три их фундаментальных части.
Первое. «Лидерство ситуативно. То, что требуется от лидера, всегда зависит от обстоятельств. Ясно, что и действия лидера влияют на ситуацию, в которой он очутился, меняют её» [Его же]. История знает немало примеров великих полководцев, королей и президентов. Путь Уинстона Черчилля к власти перед второй мировой войной был не гладким. Он был вдохновляющим лидером военного времени, и в течение трёх лет, когда существование Англии было поставлено на карту, британцы приносили немыслимые жертвы только потому, что об этом их просил Черчилль. После войны, для восстановления страны его бульдожий стиль не годился, его правительство было смещено. Идея о высшей расе Адольфа Гитлера смешила весь мир, его власть, неистовство и расизм потрясли мир, но в то же время глубоко удовлетворяли потребность немцев в уважении, так как их самолюбие было задето поражением в первой мировой войне. Огромное влияние на американский народ оказало правление Франклина Рузвельта. Это был один из харизматических лидеров страны за всю её историю.
« Умение наблюдать и понимать происходящее, то, что мы называем умением чувствовать ситуацию, имеет первостепенное значение для лидерства. Это требует сочетания сенсорных и когнитивных способностей. Эффективные лидеры улавливают важные ситуационные сигналы. Они умеют настроиться на организационную волну и понять то, что скрыто от глаз. ( Не попахивает ли эта сделка? Можно ли иметь дело с этими людьми?) Они применяют свои лидерские активы для перестройки ситуации к пользе идущих за ними» [6; с.19] Второе. Лидерство неиерархично. Лидерство не удел для избранных. Наоборот, лидеры должны быть на всех уровнях организации, как в команде высшего руководства, так и среди начальников подразделений и рядовых сотрудников.
В качестве примера можно привести бизнес крупнейшей компании Португалии Sonae, охватывающий множество направлений, от производства фанеры до телекоммуникаций. « В компании одержимы высокими результатами и не выносят посредственности. Позиция её сформулирована чётко: « Здесь вы либо лидер, либо кандидат в лидеры». То есть если вы ни тот, ни другой, эта компания не для вас» [Его же].
Третье. Лидерство проявляется в отношениях. Отношения - двусторонний процесс активных сторон, « социальный конструкт, который всё время воссоздаётся в отношениях между лидерами и теми, кого они берутся вести за собой»[6;с. 21]. Эти отношения не обязательно гармоничны, но лидеры знают, как подвигнуть своих подчинённых на высокие достижения. Сотрудники всегда хотят испытывать чувство собственной значимости и воодушевления, ощущения того, что лидеры подставят им плечо, помогут, поддержат, и соответственно дадут им это. И их руководитель будет настоящим, реалистичным, открытым. Такие отношения возможны, когда лидер демонстрирует подлинность, неподдельность. Именно на этом строится доверие между всеми членами организации.
Учитывая эти аксиомы, не обойти и четыре ключевых принципа Марвина Бауэра для руководителя, желающего успешно управлять, и добиться уважения и доверия со стороны коллег, которые перекликаются с аксиомами Гоффи.
Принципы, которые необходимо усвоить и использовать в своей работе, включают в себя, у М. Бауэра, прежде всего отношение к сотрудникам. Оно требует обращаться с людьми, как с личностями, признавать их уникальность и ценность, видеть в людях лучшее, и основываться на том, « что большинство людей, если с ними обращаться справедливо и уважительно, выполнят любую работу более эффективно. Именно культура лидера создаёт здоровую атмосферу в компании» [3; с.81].
Развивать у своих подчинённых уверенность в себе, в своих силах. «Критика подобна голубям», если она не по существу, не несёт в себе предложений по улучшению той или иной ситуации. Как много у нас начальников, грубых и нетактичных, допускающих оскорбление сотрудников в присутствии коллег. Похвала и признание крайне необходимы любому человеку. Это наделяет смыслом его работу, его жизнь. Потребность человека в признании и причастности, например, к общему делу, у Абрахама Маслоу, аналогичны потребностям роста у Клейтона Альдерфера. Очень важно, использовать одобрение, взаимопомощь, похвалу, развивая уверенность людей в своих силах, повышая их самооценку.
Третьим и одним из важных принципов является воспитание последователей. Нет незаменимых должностей и людей. В компаниях, где серьёзно относятся к обучению персонала, всегда на замену есть квалифицированные люди. Ротация персонала – средство, обогащающее в процессе труда опыт и результат, как сотрудника, так и всей компании в целом, так как открывается новое видение по решению тех или иных поставленных задач, с позиции рассмотрения её новым человеком на новом месте и под новым углом зрения. Гарднер подчёркивает: « Если у лидера есть желание развивать людей, он найдёт способ, как это сделать. Эксперты всё чаще советуют: «привлекайте сотрудников к принятию решений», «делегируйте полномочия»,
« передавайте ответственность», « расширяйте их кругозор», « производите регулярную ротацию». Главное здесь – установка на реальное содействие успеху других людей» [3; с. 85].
Партнёрское отношение к сотрудникам содержит в себе четвёртый принцип. Используя позитивный настрой, модель общения « Я хороший, ты - хороший» можно добиться полноценного взаимодействия с людьми. Коллектив должен чувствовать, что от него зависит настоящее и будущее и компании, так и будущее каждого взятого в отдельности человека. Успех компании напрямую зависит от успехов её членов. « Следует сформировать у сотрудников широкое понимание бизнеса, чтобы они знали не только своё непосредственное направление деятельности, но и работу компании в целом: цели, ключевые факторы успеха, корпоративную культуру, конкурентную политику и способы получения прибыли. Только так сотрудники почувствуют, что их участие в деятельности компании реально и они свободны в выражении своих мыслей и идей, даже выходящих за рамки их должностных или выполняемых в команде обязанностей [Его же]. Сотрудники должны ждать встречи с руководителем, руководитель – лидер должен быть всегда положительно настроен и нести оптимизм.
Специалисты по управлению часто упоминают четыре принципа Никколо Макиавелли, которые, по мнению Р. Ходжеттса, оказали влияние на развитие менеджмента, хотя были созданы в эпоху Возрождения: 1) авторитет, или власть лидера, коренится в поддержке сторонников; 2) подчиненные должны знать, что они могут ожидать от своего лидера, и понимать, что он ожидает от них; 3) лидер должен обладать волей к выживанию; 4) лидер - всегда образец мудрости и справедливости для своих сторонников.
Резюмируя, можно сказать, что аксиомы лидерства Роба Гоффи и Гэрета Джонса, и главные принципы Марвина Бауэра и Макиавелли частично соприкасаются во взгляде на вопрос, какое отношение должно быть у лидера к коллективу и каким он должен быть сам.
Какие качества делают человека пригодным к лидерству? Что в нём есть такого особенного? Что значит эффективно управлять?
Среди первых исследований вопросов поведения лидера характерно положение, что лидер имеет врождённые черты для результативного руководства, в любой ситуации он обладает и проявляет эти качества, то есть поведение его строиться в зависимости от его окружения, от ситуации, складывающейся в тот или иной момент деятельности. Поэтому «исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров» [5; с. 468]. Довольно большой список выявленных качеств был составлен и присоединял всё новые и новые качества, добавляемые новыми исследователями. В 1948 г. Ральф Стогдилл и 1959г. Ричард Манн попытались суммировать известные ранее сведения и на их основе сгруппировать наиболее значимые качества. Стогдилл приводит пять основных, таких как: уверенность в себе, ум или интеллектуальные способности, господство или преобладание над другими, активность и энергичность, знание дела. Но они не дают объяснения появления лидера. Многие люди, обладающие этими качествами, так и не сумели стать лидерами. Стогдилл сделал вывод, с которым бы согласились учёные-бихевиористы, что « человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств» [13; с.542].