| Всеобщий контроль качества(TotalQualityControl) |
| Этап 1. Разработка качества |
| Этап 2. Поддержание качества |
| Этап 3. Совершенствование качества |
Рис. 4. Содержание модели Всеобщего контроля качества
В 1950-х годах А. Фэйгенбаум предложил модель всеобщего контроля качества (TotalQualityControl — TQC) (рис. 4) и определил понятие стоимости качества.
Таблица 2. Характеристики этапов развития менеджмента качества
| Этапы, характеристики | Контроль качества (1900-1920-е гг.) | Управление качеством производства (1920- 1950-е гг.) | Обеспечение качества (1950- 1980-е гг.) | Всеобщий менеджмент качества (1980-е - наст. время) |
| Механизм управления | Выходной нормативный контроль | Статистический Конт роль; выборочный контроль | Комплексное управление качеством на всех стадиях жизненного цикла изделия | Стратегическое управление качеством |
| Основная цель | Выявление дефектов | Предупреждение дефектов | Поддержание и совершенствование качества | Постоянное совершенствование качества |
| Периодичность управления | После изготовления | В ходе производства | Перед производством | Постоянно |
| Отношения с потребителями | Удовлетворение требований рынка эффективным для производителя способом | Удовлетворение требований рынка эффективным для производителя способом | Гарантия качества продукции путем сертификации | Приоритет текущих и потенциальных запросов потребителей |
| Система мотивации | Штрафные санкции за брак | Учитывает настройку производственного процесса | Уменьшение материального, рост морального стимулирования | Создание системы признания заслуг; самомотивация |
| Этапы, характеристики | Контроль качества (1900-1920-е гг.) | Управление качеством производства (1920-1950-е гг.) | Обеспечение качества (1950-1980-е гг.) | Всеобщий менеджмент качества (1980-е - наст. время) |
| Система обучения | Профессиональная подготовка | Профессиональная подготовка. Обучение статистическим методам | Поощрение обучения | Обучение не прерывное, все стороннее; самообразование; обучение становится частью мотивации |
В то же время Филипп Кросби предложил концепцию бездефектной работы или систему «нулевых дефектов» (ZD — ZeroDefects), основная идея которой заключается в том, что платить приходится не за качество, а за его отсутствие или недостаток, что и должно стать предметом контроля.
Концепция TQC получила дальнейшее развитие в Японии в форме всеобщего статистического контроля качества (TSQC — TotalStatisticalQualityControl), в рамках которого персонал вовлекается в работу кружков качества. Большое внимание при этом уделялось вопросам мотивации, как на уровне отдельного сотрудника, так и на уровне организации. В 1951 году в Японии была учреждена премия Деминга, ставшая прообразом многих национальных и международных премий за достижения в области совершенствования качества.
Таким образом, в 1950-е годы сложились предпосылки создания новой концепции управления качеством, ориентированной на удовлетворение запросов потребителя и превращающей совершенствование качества в задачу каждого сотрудника организации — концепции всеобщего менеджмента качества (TQM — TotalQualityManagement).
На рубеже 1970-1980-х годов к специалистам пришло понимание универсальности основных принципов менеджмента качества, приемлемых для предприятий любой отраслевой принадлежности и вне зависимости от того, в какой стране они находятся. Единственным необходимым условием их применения было наличие в стране рыночной экономики. В 1980-е годы окончательно сформировалась философия TQM. Международной организацией по стандартизации (ИСО) было разработано семейство международных стандартов на системы качества ИСО-9000. Именно сертификация системы качества на соответствие требованиям стандартов ИСО-9000 является одним из начальных этапов внедрения методологии TQM в практическую деятельность любой организации.
2.2 Место управления качеством в системе общего менеджмента
Школа научного управления Фредерика Уинслоу Тейлора (1905), взятая за точку отсчета в существовании управления качеством, является основой и для менеджмента качества. Система Тейлора включала в себя законы и правила, заменявшие личные суждения работников и применяемые только после произведения систематического учета и измерения их действий.
Долгое время (до 1950-х годов) управление качеством сводилось к контролю качества продукции и относился к инженерно-техническим вопросам, в то время как проблематика общего менеджмента носила ярко выраженный организационный, с социально-психологическим оттенком характер. В то время как в сфере управления качеством совершенствовались, прежде всего, методы контроля (контрольные карты В. Шухарта, таблицы выборочного контроля Г. Доджа и Г. Роминга и др.), в общем менеджменте складывалась «классическая (административная) школа», основными направлениями деятельности которой являлись описание функций управления, развитие принципов управления, систематизация управления организацией.
Примером взаимосвязи управления качеством и общего менеджмента в то время служат принципы производительности труда, сформулированные Гаррингтоном Эмерсоном, одной из основ которых был полный, точный, постоянный учет (в том числе качества продукции) или организационные принципы Генри Форда, опирающиеся на развитую стандартизацию.
С другой стороны, активно развивающиеся концепции управления качеством начали заимствовать элементы общего менеджмента, касающиеся организационных вопросов обеспечения качества. В это время в менеджменте сложилась «школа человеческих отношений», связанная с именами Фредерика Херцберга, Абрахама Маслоу и др., применяющая в управлении науки о человеческом поведении. Доктрина «человеческих отношений» практически немедленно была воплощена и в менеджменте качества. Например, Деминг выдвинул идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы сотрудниками, полагая, что такая оценка создает атмосферу страха, способствует ориентации на краткосрочные задачи, игнорируя долгосрочные цели, и мешает коллективной работе.
Принципы Деминга. Демингом были предложены для менеджеров 14 принципов совершенствования качества.
1. Соблюдайте постоянство целей.
2. Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем.
3. Откажитесь от повсеместного контроля.
4. Откажитесь от партнерства, основанного только на цене продукции; установите долгосрочные партнерские отношения; уменьшите количество поставщиков.
5. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания.
6. Практикуйте в организации наставничество и обучение.
7. Внедрите современные методы руководства: функции управления должны смещаться от контроля количественных показателей к качественным.
8. Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто.
9. Устраните барьеры между подразделениями и сотрудниками организации.
10. Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих.
11. Откажитесь от количественных оценок работы.
12. Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках.
13. Внедрите в организации систему образования и самосовершенствования сотрудников.
14. Добейтесь приверженности руководства организации идее качества.
В то время как Деминг основное внимание сосредоточил на улучшении качества применительно, в первую очередь, к процессам и системам, Джуран сосредоточился на вовлеченности персонала в процедуры, обеспечивающие высокое качество продукции.
Принципы Джурана. Подход Джурана содержит 10 составляющих повышения качества.
1. Формирование осознания потребности в качественной работе и создание возможностей для улучшения качества.
2. Установление целей для постоянного совершенствования деятельности.
3. Создание организации, способной эффективно работать над достижением целей, сформировав команды и выбрав координаторов.
4. Предоставление возможности обучения всем сотрудникам организации.
5. Выполнение проектов для решения проблем.
6. Информирование сотрудников организации о достигнутых успехах.
7. Выражение признания сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.
8. Информирование о результатах.
9. Регистрация достижений.
10. Внедрение и закрепление достижений, которых удалось добиться за год, в системы и процессы, постоянно функционирующие в организации.
Принципы Кросби. 14 принципов совершенствования качества были предложены и Филиппом Б. Кросби.
1. Четкое определение приверженности руководства организации идее качества.
2. Использование командной работы для улучшения качества, для привлечения и информирования о качестве всех членов организации.
3. Оценка качества и определение текущих и возможных проблем с качеством.
4. Определение стоимости качества.
5. Определение стоимости некачественной работы и доведение этой информации до подчиненных.
6. Корректировка действий.
7. Создание специального комитета по работе с программой «нулевого брака».
8. Обучение специалистов, которые будут внедрять программу «нулевого брака».
9.. Проведение «Дня нулевого брака» для объяснения программы и отношения организации к проблеме качества.
10. Мотивация персонала к установлению целей, подразумевающих улучшение качества.
11. Стимулирование подчиненных к сообщению о проблемах, не позволяющих им работать без брака.