Удосконалення матеріального заохочення в контексті підвищення якості управління промисловим підприємством на прикладі ТОВ "СТК лтд" (стр. 2 из 20)
Зміст праці чи її характер - те, чим приходиться займатися працівнику на своєму робочому місці. Дуже важливий вид мотивацій людини, від нього залежить і результат і прагнення працівника у своїй праці. Працює він по профілі чи ж по змушених обставинах? Чи має він моральне задоволення від проробленої роботи чи ж просто заробляє на хліб? Приходиться йому виконувати важку чи брудну роботу чи спілкуватися з клієнтом у діловій обстановці?
Напруженість праці (інтенсивність) – режим, у якому приходиться трудитися працівнику, ступінь зусиль, що йому приходиться прикладати. Чи працює він цілий день з постійним навантаженням без можливості перерви чи темп роботи дозволяє якийсь час займатися менш інтенсивно.
Захист трудових прав працівника – наявність на підприємстві соціальної захищеності працівника, можливість уникнути обмеження своїх прав, незаконного звільнення. Турбота підприємства про працівника, надання медичного обслуговування, забезпечення житлом.
Порядок на підприємстві – припускає наявність трудової дисципліни, відповідальності працівника за виконання поставлених задач. Залежить від адміністрації на підприємстві, моделі керування, від рівня виконуваної роботи і самої фірми.
Відношення адміністрації до працівника – модель керування на підприємстві. Основні з них - це авторитарний метод керування, припускає наявність твердого контролю, прийняття одноособових рішень і демократичний метод, при якому передбачається розширення кола прийнятих рішень і “людське” відношення до персоналу. Усе це впливає на відношенні до роботи і зацікавленості людей, на дисципліні.
Взаємини в колективі – складаються в процесі роботи і залежать від багатьох причин - від чисто людських (комунікабельність, склад колективу й ін.), до самого процесу роботи, відносини адміністрації, моделі керування, характеру робіт.
Можливість підвищення кваліфікації – немаловажний фактор, що грає важливу роль при виборі роботи. Це перспективи подальшого підвищення по службі, можливість поліпшити своє матеріальне становище. Це амбіції кожної людини. [9; 37]
Зараз стали з'являтися всі нові методи стимулювання праці, при яких працівники беруть участь у розподілі прибутків компанії. Участь в успіху. Як затверджують психологи, більшості людей мало тільки зростаючого статку. Людина хоче брати активну участь у керуванні підприємством, хоче відчути себе співвласником, хоче, щоб до його думки прислухалися, хоче щоб він користався повагою навколишніх.
На сучасному ринку праці поряд із зарплатою, преміями, умовами роботи й інших мотивацій існує і хворобливий стимул - безробіття, що часом грає не останню роль.
У загальному випадку мотивація – це процес спонукання до праці. Любою керівник, якщо він хоче домогтися ефективної діяльності своїх підлеглих, повинний не забувати про наявність для них стимулів трудитися. Традиційно вважається, що раз працівник одержує оплату за свою працю, значить він повинний бути задоволений. У випадку поганого ставлення до службових обов'язків його можна звільнити. Значить стимули в нього є. На підприємствах постійно зустрічалася ситуація неадекватної оплати праці: завищена, занижена чи стабільна поза залежністю від результатів. Тільки ледачий не лає нашу колишню систему заохочення, що успішно перейшла в сучасне життя. [18; 48]
Стосуючись термінології, зовнішня винагорода – це оплата, цінність оплати, впевненість у зв'язку зусилля оплат з цінністю винагороди; внутрішня винагорода – це похвала, премія, просування по службі і т.д. Це два складові заохочення співробітника. Друга вважається найбільш прогресивної хоча б тому, що відноситься до верхньої частини піраміди потреб Маслоу (мал. 1.1).
 |  |
Потреба в самовираженні. 
Потреба в повазі. 
Соціальні потреби. 
Потреба самозбереження. 
Фізіологічні потреби.Мал. 1.1 - Піраміда потреб Маслоу
Створюється враження, що радянське керівництво спробувало досягти вершини, забувши про підставу. Горезвісні почесні грамоти з маленькою премією були поганим заохоченням праці. Як наслідок, персоналу не було стимулу викладатися заради міфічної вершини піраміди при повній не облаштованості побуту.
Задачею сучасного менеджменту є створення таких умов, при яких потенціал персоналу буде використаний щонайкраще. Традиційна теорія Х, чи як її називають, метод “батога і пряника” у цивілізованих країнах перестає спрацьовувати навіть стосовно до працівників фізичної праці. Тому всі процвітаючі корпорації США дотримують підходу Y, по якому головним обов'язком ефективного менеджера є досягнення зацікавленості працівників у праці й ефективності їхньої роботи. Дуглас Мак Грегор створив свою теорію, стосовно до американських компаніями, а японець Вільям Оучи, ґрунтуючись на його теорії, розвив свій підхід у керуванні персоналом і назвав його теорією Z (таблиця 1.1). [22; 69]
Таблиця 1.1 - Теорія Вільяма Оучі про управління персоналом
| Традиційний підхід | Сучасний підхід | |
| Теорія Х | Теорія Y | Теорія Z |
| 1. Більшість співробітників не любить роботу і намагається по можливості її уникати. | 1. Робота є бажаної для більшості співробітників. | 1. Необхідна турбота про кожного співробітника в цілому ( турбота про якість життя) |
| 2. Більшість співробітників необхідно змушувати виконувати роботу, роблячи адміністративний, економічний і психологічний тиск. | 2. Співробітники здатні до цілеспрямованості і самоконтролю, здатні самостійно визначати стратегії досягнення цілей. | 2. Залучення співробітників до групового процесу прийняття управлінських рішень. |
| 3. Більшість співробітників зацікавлені тільки в безпеці. | 3. Зацікавленість працівників залежить від системи винагород по остаточному результаті. | 3. Періодична ротація кадрів і довічна гарантованість зайнятості. |
| 4. Більшість співробітників воліє бути виконавцями й уникає відповідальності. | 4. Співробітник прагне до відповідальності і самостійно приймає управлінські функції. | |
| 5. Майже всі співробітники не мають творчих здібностей і ініціативи. | 5. Багато співробітників мають розвиту уяву, творчі здібності, винахідливість. | |
На мій погляд, у такій таблиці до першого стовпця можна віднести найбільш неосвічених і недбайливих працівників. Сумнівна їхня потреба у внутрішній мотивації. Можна також сказати, що рух від лівого стовпця до правого є процес еволюції персоналу. Статистика говорить, що тільки один - два відсотки людей прагне до вершини піраміди Маслоу. Таким людям треба надати можливість самовираження, забезпечивши, природно, стабільним підстава піраміди. Внутрішнє заохочення приносить свої плоди тільки при соціальній захищеності працівника. У противному випадку, ентузіазм від похвали – продукт швидкопсувний.
Сталін не даремно говорив, що кадри визначають усі. Кращі фірми США, такі, як “IBM”, ”AMD” і ін., затрачають на удосконалювання кожного свого фахівця від 25 до 40 днів у році. У Японії фірми через кожні 1,5-2 року роблять ротацію кадрів : кожного працівника намагаються розвити всебічно, у нього “вкладають” гроші, навчають нової професії і забезпечують горизонтальний ріст.
Але в даний час менеджери різних країн мають проблеми із системою винагороди. Американські менеджери дивуються, чому їхні працівники не так віддані своїй роботі, як японці. Відповідь ясна, якщо ми порівняємо американську і японську системи винагороди. Звичайно японські працівники мають довічно гарантовану роботу і більш 30% оплати їхньої праці залежить від прибутку фірми. Тому в кожнім технічному нововведенні японський робітник бачить свій майбутній успіх. Американські робітники не мають гарантованої роботи, і, якщо справи на фірмі йдуть погано, те в першу чергу скорочення торкнеться робітників. Тому в кожнім технічному нововведенні американець бачить погрозу собі і своїм колегам. Плюс до усьому, більшість американських працівників одержують винагорода не за кінцеві результати, а за відпрацьований час (що, до речі, типово і для Росії).
Говорити про Японію можна багато і довго. Один радянський журналіст писав, що проживши в Японії тиждень, європеєць пише роман, проживши місяць він пише повість, проживши багато років, виходить коротка розповідь. Це абсолютно інший світ. Можна тільки намагатися припустити, що корені поводження японців у їхній системі цінностей, абсолютно відмінної від загальноприйнятої. Майже напевно найбільше значення, для них має внутрішньо винагорода. Хоча не можна забувати, що традиційно довічний найм на роботу дає впевненість у завтрашньому дні і є гарним стимулом до роботи на ставшу тобі «рідний» компанію. Треба по можливості учитися в японських менеджерів. [16; 194]
1.2 Моделі матеріального і нематеріального заохочення в матеріальному заохоченні
У менеджменті застосовуються 8 способів винагороди: