Вопросы и задания по теме
1.Осуществите наработку альтернатив с помощью метода «мозгового штурма», (проблема: какие варианты действий наиболее возможно осуществить для преодоления внешней финансовой зависимости России?)
2.Осуществите наработку альтернатив с помощью метода «Дельфы» (проблема: с помощью каких мер можно обеспечить подъем российской экономики?)
3.Осуществите наработку альтернатив с помощью метода социодрамы (проблема: с помощью каких мер можно добиться увеличения объемов инвестиций в российскую экономику?)
4.Осуществите наработку альтернатив с помощью метода номинальной групповой техники, (проблема: с помощью каких мер можно обеспечить продовольственную независимость России?)
5.В чем особенности метода «мозгового штурма»?
6.В чем специфика сценарного метода?
7.В чем особенность метода саморефлексии?
8.Перечислите основные характерные черты метода социодрамы?
9.Что собою представляет метод номинальной групповой техники?
10.Какие действия необходимо осуществить в рамках метода Дельфы?
11.В чем особенность метода «коллективного гения»?
12.В чем сущность и содержание метода «суперконсультанта»?
13.В чем специфика метода разделения объекта на части?
Тема 6. Систематизация предложений. Сравнение предложений.
Невозможно одновременно реализовывать весь набор предложений по улучшению состояния организации. Необходимо разделить их по уровню срочности и важности. То есть выделить краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Иногда сталкиваются с несколькими вариантами решения одной и той же проблемы. В этом случае необходимо повести процедуру сравнения предложений. Сравнение может быть «количественным» и «качественным». Под «количественным» имеется в виду такой вариант сравнения, когда известны и замерены последствия реализации предложения. «Качественное» сравнение используется тогда, когда количественное сравнение невозможно либо требует очень больших расходов. При «качественном» сравнении предложений привлекаются эксперты, опирающиеся на свой жизненный опыт. Сравнение предложений происходит с помощью определенных критериев. Чаще всего используются следующие критерии:
·положительные последствия альтернативы;
·отрицательные последствия альтернативы;
·цена альтернативы;
·риск, связанный с альтернативой;
·осуществимость альтернативы.
Перед тем, как начать сравнение альтернатив, возможно, сократить их число. Например, с помощью метода ранжирования. Каждый из критериев, по которым происходит сравнение альтернатив, получает свой индекс. Индекс указывает на степень важности этого критерия для организации. Эксперты, которые сравнивают альтернативы, чаще всего, используют оценки от 1 до 10. Тот вариант, который получит наибольшую сумму баллов, может рассматриваться как претендент на реализацию. Приведем пример сравнения альтернатив. Для того чтобы успешно работать, кафедра Менеджмента должна осуществлять повышение уровня квалификации работающих на кафедре преподавателей. Возможны последующие варианты повышения квалификации:
Обучение на факультете повышения квалификации (ФПК) в течение 6 и более месяцев;
Краткосрочные командировки для ознакомления с литературой и опытом работы в других институтах; повышение квалификации «без отрыва от производства»;
При сравнении альтернатив, возможно, использовать следующие критерии:
а) положительные последствия;
б) отрицательные последствия;
в) «цена» варианта.
Наиболее значим для кафедры первый критерий. Мы ему даем самый высокий индекс, в сравнении с другими - 1,9. Второй, по значимости, критерий - цена альтернативы- 1,5; отрицательные последствия - 1,3. Сравним альтернативы, например, по третьему критерию (цена альтернативы). По десятибалльной шкале самую высокую оценку мы должны поставить третьему варианту - повышение квалификации «на месте». Потому, что это самый дешевый вариант. Наша оценка 8 баллов. Умножаем оценку на индекс (1,5) и получаем окончательную оценку - 12 баллов. Вторая альтернатива (краткосрочные командировки) получает оценку в 5 баллов. Необходимы расходы на поездку, проживание. В конечном итоге оценка этой альтернативы: 5х1,5=7,5 балла. Первая альтернатива наиболее дорогостоящая. Этот вариант получает оценку в 3 балла (3х1,5 =4,5).4,5 балла - итоговая оценка по данному критерию. Таким же образом, все предложения оцениваются по первому и второму критериям.
После того, как осуществлена систематизация предложений, разрабатывается программа внедрения этих предложений.
Вопросы и задания по теме
1.Осуществите сравнение предложений о мерах по преодолению экологического кризиса.
2.Осуществите сравнение предложений о мерах по обеспечению экономического роста в России.
3.Осуществите сравнение предложений о мерах по снижения уровня преступности в стране.
4.Что имеется в виду под критериями при сравнении альтернатив?
5.Что имеется в виду под индексом («весом») критерия?
Тема 7. Этап внедрения предложений
Очень важно, чтобы и на этапе внедрения участвовал консультант (исследователь). Он наилучшим образом сможет скорректировать программу действий в случае возникновения новых обстоятельств. Но руководство организации-клиента для того, чтобы сэкономить средства, часто отказывается от услуг консультанта накануне этапа внедрения. Осознавая такую возможность, консультант может предпринять следующие действия:
·консультант может предложить клиенту более дешевые варианты диагноза и планирование действий;
·можно постепенно сокращать присутствие работников консультативной фирмы по мере приближения фазы внедрения;
·консультант покидает организацию, где проводит исследование, накануне внедрения. Заключается определенное соглашение между консультантом и клиентом. Суть его состоит в том, что если в период внедрения возникнут затруднения, то консультант окажет необходимую помощь.
В период внедрения происходят изменения в организации - клиенте. Эти изменения затрагивают интересы работников организации - клиента. И определенная часть этих работников начинает сопротивляться действиям консультанта и высшего руководства. Консультант выявляет сопротивление и разрабатывает предложения по нейтрализации сопротивления. Чаще всего в качестве причин сопротивления могут быть следующие обстоятельства.
- Опасения работников, что они потеряют место в результате изменений и станут безработными.
- Опасения сотрудников организации - клиента, что уменьшится уровень оплаты их труда.
- Опасение со стороны отдельных работников или групп работников, что уменьшится их влияние в организации, и они утратят часть своей власти.
- Отсутствие уважения со стороны персонала по отношению к тем руководителям, которые были инициаторами процесса изменений.
- Опасения по поводу консультанта, который воспринимается персоналом организации-клиента как «человек со стороны».
- Консерватизм мировоззрения части сотрудников.
- Наличие у персонала организации опыта неподготовленных, непродуманных реформ, которые были раньше.
- Опасение со стороны работников, которые не верят в свою способность переобучиться и освоить новые функциональные обязанности.
- Опасение того, что в результате изменений понизится оценка работников со стороны начальства и коллег.
- Недовольство тем, что изменения начались внезапно и персонал не готов к ним.
- Недовольство тем, что руководство начало изменения без учета мнения подчиненных и т.д.
Более подробно о сопротивлении в период внедрения можно прочесть в методических указаниях по дисциплине «Стратегический менеджмент», в книге И. Ансоффа «Стратегическое управление».
Исследователь может быть полезен на фазе внедрения и тем, что выявит наиболее «активных» сотрудников исследуемой организации, определит сферы их использования. «активными» обозначаются те сотрудники организации, которые имеют внутреннюю мотивацию для деятельности по проведению изменений в организации. Эти сотрудники не принадлежат к руководству организации. Но их интересы совпадают с интересам высших руководителей и консультанта. Чаще всего причинами их желания участвовать в процессе изменений являются:
1. Симпатия к консультанту.
2. Тяга к инновациям.
3. Принадлежность к группе «истинных клиентов»
4. Добросовестность. Такие сотрудники считают, что плохая работа с их стороны- проявление неуважения к самому себе.
Консультант также может определит категорию сотрудников, которых можно назвать «пассивными». И консультант может предусмотреть меры по воздействию на таких сотрудников, участвовать в реализации этих мер.
В качестве мер воздействия на «пассивных» можно использовать:
а) метод связки «изолята» и «оценочного лидера»;
б) метод привлечения к процессу изменений эмоционального лидера;
в) метод «размораживания, проведение изменений и повторного замораживания».
Для осуществления изменений консультант может предложить следующие организационные формы:
Разовые задания. Чаще всего они носят эпизодический характер. Не требуется значительного отвлечения работника от основных обязанностей. И не нужно привлекать дополнительные ресурсы.
Временные группы. Создаются на ограниченный промежуток времени. Деятельность таких групп требует систематического отвлечения от работы и дополнительных ресурсов.
Постоянные группы. Определенные объединения людей могут оказаться необходимыми не только в период работы консультанта, но и в последующем.