Разработка и обоснование кадровой политики организации (стр. 3 из 6)

· обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.

· разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.

· На собственном примере демонстрировать образец исполнения

· должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.

· Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его

· способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений

· с коллективом и руководителями разных уровней.

Такие очевидные на первый взгляд вещи позволяют человеку быстро и безболезненно вписаться в коллектив и избежать множества ненужных конфликтов.

Характеристика системы обучения персонала

Размер прибыли компании напрямую зависит от уровня обучения персонала.

К сожалению, в штате ЗАО «Ферост», нет «собственного» специалиста, занимающегося обучением персонала. По этому приходиться пользоваться услугами бизнес-тренера по прямым продажам, который проводит тренинги примерно раз в два года.

Наиболее эффективной формой обучения персонала, особенно если речь идет о практической отработке, является тренинг.

Тренинг – это процесс обучения, в ходе которого сотрудники не только получают новые знания, но и могут отрабатывать их в ролевых играх, то есть закрепить в виде конкретных практических навыков. При этом тренер специально создает для обучающихся атмосферу психологической безопасности, что позволяет людям попробовать новые формы поведения, не боясь совершить неизбежных ошибок в процессе обучения ошибок.

Характеристика системы аттестации сотрудников

Аттестация персонала – форма комплексной оценки персонала, по результатам которой принимаются решения об увольнении, о дальнейшем служебном росте или перемещении.

В ЗАО «Ферост» аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие не менее 6 месяцев. При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в два года. Как бы ни была важна она с точки зрения руководства (чаще всего) или персонала как возможность заявить о своих профессиональных возможностях (реже), нельзя забывать, что аттестация – это субъективная оценка руководством своего персонала. Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам.

Можно выделить три этапа аттестации:

1. создание аттестационной комиссии;

2. (подготовка) аттестации;

3. проведение аттестации.

Протокол заседания аттестационной комиссии, аттестационная карта, опросный лист аттестуемого, анкета "Аттестация" хранятся в личном деле сотрудника.

Характеристика системы оплаты труда и систем мотивации труда

Заработная плата сотрудников в ЗАО «Ферост» состоит из двух частей:

1. постоянная основная часть заработной платы, включающая в себя оклад по занимаемой должности.

2. премиальная часть, доплаты, социальные выплаты. Доплата за работу в сверхурочное время, в праздничные дни.

Фиксированная (постоянная) заработная плата сотрудника и её возможное изменение на время прохождения испытательного срока оговаривается с непосредственным руководителем при приеме на работу.

На уровень заработной платы в ЗАО «Ферост» влияют: обязанности и степень ответственности; уровень квалификации, а также для инженеров коммерческого отдела – объем отгруженной продукции за месяц.

Система мотивации в ЗАО «Ферост» разработана. Всем сотрудникам компании предоставляется социальный пакет.

Каждому сотруднику компании один раз в год (к новому году) при наличии возможности у компании может быть выплачена материальная помощь в размере 1/3 среднемесячного дохода. В случае травмы или серьезной болезни сотрудников, в случае гибели сотрудника в ходе выполнения своих должностных обязанностей или его смерти, а также в случае серьезной болезни или смерти близких родственников сотрудника ему выплачивается материальная помощь.

В случае юбилея, рождения ребенка или свадьбы сотруднику выплачивается материальная помощь в размере 3 тысяч рублей и трехдневный оплачиваемый отпуск.

Компания за свой счет обеспечивает сотрудников обедами.

Применяются также премиальные выплаты, если сотрудник выполняет квартальный план, если объем его продаж один из самых высоких по филиалам.

Данная система позволяет гибко учитывать работу каждого сотрудника. Заработная плата определяется не только количественными, но и качественными факторами – она стимулирует людей относиться внимательно к каждому заказу и не отказываться от клиента только по причине, что его запрос не соответствует профилю менеджера.

В заключение можно сказать, что у каждой организации свое лицо, свой характер. Каждая по-своему уникальна, поскольку несет на себе отпечаток личности руководителя и только ему присущих уникальных качеств. Поэтому, чем лучше руководитель знает себя, видит свои сильные и слабые стороны, тем яснее он видит организацию, понимает процессы, происходящие в ней. Это, в свою очередь, отражается на системе мотивации персонала. А успешность организации все же зависит от сотрудников, работающих в ней.

Кадровую политику ЗАО «Ферост», нельзя отнести только к закрытой или только открытой.

Кадровые процессы, характерные для закрытой кадровой политики:

· Процесс адаптации за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы;

· При продвижении персонала на вышестоящие должности, предпочтение отдается сотрудникам компании;

· Внедрение инноваций – высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

Кадровые процессы, характерные для открытой кадровой политики:

· Набор персонала, ситуация жесткой конкуренции на рынке труда;

· Обучение персонала проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.

Для мотивации сотрудников используется как денежное стимулирование, так и нематериальное, это безопасность, стабильность, социальное принятие, то есть данный кадровый процесс в равной степени можно отнести и к открытой и закрытой кадровой политике.

2.2 Кадровая политика в условиях кризиса

В последнее время менеджеры ЗАО «Ферост», как и других организаций, столкнулись с множеством проблем, связанных с воздействием мирового финансового кризиса, а также приходится действовать в условиях глобальной конкуренции, более широком спектре противодействующих сил. Объемы продаж компании с сентября 2008 года снизились. Это связано с мировым финансовым кризисом. В феврале невысокий показатель из-за сезонности спроса реализуемой продукции.

Объемы отгруженной продукции за 2007–2008 годы

Октябрь 2007, т	Февраль 2008, т	Сентябрь 2008, т
Количество отгруженной продукции	3500	3100	2600

Рис. 1. Статистика спроса черного металла по позициям за 2007 год

Другой не менее важной проблемой, в связи с усилением конкуренции, является изыскание рациональных путей эффективного использования внутренних ресурсов, в том числе и персонала организации, способностью организации адаптироваться к условиям внешней среды (а здесь человеческий фактор будет решающим). Необходима разработка более эффективной организационной структуры управления, обеспечивающей повышение роли менеджмента в организации, особенно ее высшего звена, расширения системы маркетинга и маркетинговых исследований.

2.3 Направления совершенствования кадровой политики ЗАО «Ферост»

Аттестация в компании ЗАО «Ферост» достаточно разработана, но для повышения квалификации кадров, можно предложить проводить ее в три этапа. Первый этап – описанный выше и проводимый в компании раз в год.

Второй этап в виде экзаменов. Они необходимы для того, чтобы определить уровень профессиональной подготовки сотрудника и необходимость его дальнейшего обучения (чему и в какие сроки необходимо учить сотрудника).

Отдельным пунктом в экзаменационную оценку выделить итоги выполнения практической работы (плановые задания, дебиторская задолженность, объемы продаж, и пр.).

Экзаменационные задания разработать на основе анализа деятельности различных категорий сотрудников, выделения основных компетенций, необходимых знаний, навыков, умений. Так для инженера коммерческого отдела это выглядело следующим образом.

На основе такого анализа деятельности составить программы экзаменов для основных категорий сотрудников. В программу включить те вопросы, которые непосредственно связаны с деятельностью данного сотрудника.m

Соответственно, для каждой категории сотрудников разработать свою программу, и по мере роста категории, эту программу усложнять.

Экзаменационные программы раздать сотрудникам, для того, чтобы они могли самостоятельно готовиться к экзаменам.

Параллельно, с ними, в течение аттестационного периода, проводить занятия по всем курсам, выносимым на экзамены.

Итак, мы получим еще один показатель по аттестации – интегральную экзаменационную оценка.

Третья часть аттестации – оценка сотрудниками друг – друга. Такая оценка необходима, так как позволяет ввести в аттестацию третью оценочную ось – мнение коллектива.

Задача сотрудника – обвести тот балл (по каждому критерию), который, по его мнению, заслуживает каждый сотрудник, включая руководителя подразделения. Несмотря на кажущуюся простоту бланка, он оказался достаточно информативным. После того, как все бланки обработаны, мы получаем: