Процесс адаптации как важнейший элемент системы управления персоналом предприятия (стр. 4 из 9)

Обратимся к опыту европейских компаний, которые раньше других в мире подсчитали, что качественно проведенная адаптация сотрудников, повышает многократно результаты работы новичков.

Компания "Кельт" - французский производитель и поставщик коньяков, обучает каждого нового сотрудника работе всей компании. К примеру, новый бухгалтер может на две недели оказаться в цехе розлива, две недели поработать в купажном отделении, и две недели поработать в отделе закупок. Такая методика применяется, чтобы каждый сотрудник хорошо понимал механизм действия всей компании и специфику работы её каждого подразделения. Такой подход дает каждому сотруднику отличное представление о работе всей компании, стимулирует его независимое мышление – свою точку зрения о работе предприятия - и делает его более счастливым (понимание работы бизнеса, вовлеченность в жизнь компании создает устойчивое чувство комфорта – комментарий автора). Методика адаптации едина для всех категорий персонала: и для менеджмента и для сотрудников рабочих специальностей. По мнению господина Кельта, методика работает, так как численность персонала очень незначительна.

Опыт работы японских и некоторых российских компаний (которые перенимают японские методики) показывает пользу работы менеджеров компании в производственных подразделениях компании и для крупных предприятий. К примеру, молодые дипломированные менеджеры, пришедшие на работу в государственную японскую компанию, обслуживающую железные дороги в стране, в течение месяца работают путевыми рабочими, кондукторами, даже не машинистами – чтобы знать всю подноготную предприятия, в котором предстоит трудиться. Сотрудники московских компаний, занимающиеся дистрибьюцией автомобилей, могут в течение месяца работать на мойке или в подразделении по сервисному обслуживанию автомобилей – с той же целью. С одной стороны, сотрудник узнает специфику работы компании в целом, с другой стороны, учится эффективно общаться с разными сотрудниками – от мастера чистоты до генерального директора.

Наставничество в компании "Кельт" активно применяется для всех офисных сотрудников. На первые шесть месяцев работы в компании каждый новичок получает отдельного наставника, который полностью несет за него ответственность. Задача наставника: научить новичка его новой работе и дать полное представление о компании - адаптировать к работе в компании профессионально и социально. Каждый месяц планируется обязательная встреча наставника и ученика – для обсуждения достигнутых результатов, прогресса в адаптации к компании. Компания "Кельт" оплачивает расходы наставника на проведение таких встреч в ресторане, в начале и в конце адаптационного периода. Наставник отчитывается о достигнутых результатах владельцу или генеральному директору компании через 3 и через 6 месяцев, после начала работы с новичком. Это не формализованные процедуры, они не описаны на бумаге.

Можно предположить, что неформальный подход успешной европейской компании к адаптации персонала очень эффективен на практике. Во-первых, новый сотрудник, получив представление о работе компании в целом, легче становится членом команды (не просто винтиком машины). У новичка формируется очень полезное чувство причастности к работе всей компании. Во-вторых, описанная выше методика позволяет снять стресс, существующий у каждого человека, впервые приходящего на новое место работы. Наставник помогает и новичку и коллективу привыкнуть друг к другу, понять профессиональную пользу нового сотрудника, сконцентрироваться только на позитивных идеях.

Таким образом, адаптация вновь принятого персонала эффективна для бизнесов, работающих в разных отраслях промышленного производства, торговли и сферы услуг.

Компании, которым важно сохранять, укреплять и популяризировать их бренд в широких массах, в обязательном порядке проводят адаптацию вновь принятого персонала. В этом смысле, у адаптации есть две цели: передать новичку необходимую и достаточную информацию о компании и научить его работать так, как необходимо вашей компании. Передать ему стандарты работы, коммуникации, характерные именно для вашего предприятия. Новый сотрудник должен прочувствовать, в чем именно состоит уникальность бизнеса, чтобы использовать это в своей работе ежедневно.

Собственно адаптационные программы должны быть разными: ограничиваться только информацией об истории компании, ее прошлых и настоящих достижениях, ее оргструктуре, основных клиентах и поставщиках, либо состоять из системы периодических тренингов и экзаменов, позволяющих достичь требуемого профессионального уровня у всех сотрудников.

Система наставничества полезна и продуктивна для компаний разных масштабов и разных отраслей. Это – проверенный годами способ передачи знаний, создания и сплочения команды и развития такого важного качества, как лидерство у ваших сотрудников. В основном, компании не оценивают свои вложения в адаптационные программы в денежном выражении. Для расчета эффективности работы службы персонала, полезно понимать, сколько компания вкладывает в каждого новичка, и как скоро окупаются вложения.

Глава 2. Анализ управления адаптацией персонала в Головном центре запасных частей ОАО "АВТОВАЗ"

2.1 Технико-экономическая характеристика Головного Центра запасных частей ОАО "АВТОВАЗ"

Головной центр запасных частей и сборочных компонентов (ГЦЗЧ) является структурным подразделением ОАО "АВТОВАЗ" а соответствии с утвержденной производственной структурой ОАО "АВТОВАЗ".

Центр осуществляет деятельность по планированию и формированию процесса отгрузки запасных частей на внутренний рынок.

Директор, заместитель директора, главный инженер, начальники производств, отделов, цехов назначаются на должность и освобождаются от должности приказом президента-генерального директора ОАО "АВТОВАЗ". Другие руководители, специалисты, служащие и рабочие назначаются и освобождаются от должности приказами Директора по персоналу по представлению Директора Центра.

Функции ГЦЗЧ следующие:

- оперативное планирование и организация отгрузки потребителям запасных частей, сборочных комплектов, деталей;

- приемка, консервация, упаковка, хранение и комплектация запасных частей, сборочных комплектов и деталей;

- контроль поступления запасных частей из производств завода и внешних изготовителей в соответствии с утвержденными планами и графиками;

- обеспечение возврата забракованных запасных частей в соответствии с установленными требованиями нормативно-технической документации по качеству;

- организация отгрузки сборочных комплектов на сборочные предприятия в соответствии с утвержденными планами и графиками;

- изготовление деревянной и картонной тары для упаковки, хранения и транспортировки продукции;

- организация ремонта и обслуживания оборудования, оснастки, текущего ремонта зданий, бытовых помещений.

Структура ГЦЗЧ представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1 – Структура управления ГЦ ЗЧ

Главная задача материально-технического отдела: разработка и обеспечение материально-технической базы в целях обеспечения эффективного функционирования ГЦЗЧ.

Главная задача производственно-диспетчерского отдела – обеспечение оперативного планирования хода производства и осуществление контроля поставок в соответствии с производственными параметрами, планами.

Главная задача диспетчерской: оперативное регулирование хода производственного процесса – обеспечение согласованной работы подразделений охраны, службы сохранности и пожарной безопасности в ночное время, выходные и праздничные дни.

Задачи цеха приемки, консервации, упаковки и отгрузки – обеспечение выполнения плана поступления и отгрузки запасных частей, обеспечение приемки, консервации, упаковки запасных частей.

На цех изготовления деревянной и картонной тары возложены задачи изготовления тары и необходимых технологических материалов для исполнения плана отгрузки.

Ремонтно-транспортный цех осуществляет контроль состояния и осуществления своевременного ремонта и технического обслуживания технологического, электротехнического оборудования, установок, автомобильного транспорта.

На отдел планирования ремонта оборудования возложены задачи планирования всех видов ремонта технологического оборудования и инженерных сетей, контроль за их техническим состоянием.

Технический отдел занимается разработкой, внедрением, корректировкой технологических процессов, контролем за их соблюдением, подготовкой технологической документацией, обеспечением производства оборудованием.

На отдел организации труда, заработной платы и кадров возложены задачи организации труда, заработной платы, развития системы мотивации труда; организации работы по обеспечению подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов; организации производственного обучения рабочих и повышения квалификации персонала производства.

Отдел технического контроля занимается предотвращением отгрузки запасных частей, не соответствующих требованиям стандартов и техническим условиям поставки и договоров; контролем качества комплектации, упаковки, организацией хранения, отгрузки запасных частей.

Основные технико-экономические показатели деятельности ГЦЗЧ представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Основные технико-экономические показатели деятельности ГЦЗЧ

Показатели	2007 год	2008 год	2009 год	Темп роста, %
				2009/ 2007	2009/ 2008
Объем реализации продукции, тыс.руб.	1525653	1548877	1828067	119,0	118,0
Полная себестоимость продукции тыс.руб.	1135786	1348637	1628133	143,3	120,7
Затраты на 1 рубль объема производства, руб.	0,74	0,87	0,89	120,4	0,92
Прибыль от реализации, тыс.руб.	389867	200240	199934	51,3	99,8
Рентабельность реализации, %	25,55	12,93	10,94	-	-