Анализ существующих организационных структур управления предприятием и особенностей их применения в российской экономике (стр. 3 из 4)

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

дивизионально-продуктивные структуры;

организационные структуры. ориентированные на потребителя;

дивизионально-региональные структуры.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные с достижения транснациональными корпорациями высшего уровня их развития – создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее – в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке.

На рис. 1.4. представлена схема глобальной региональной структуры управления фирмой.

Рис. 1.4. Схема глобальной региональной структуры управления фирмой

В таблице 1.1. перечислены основные достоинства и недостатки дивизиональной организационной структуры, которые являются общими для всех ее разновидностей.

Таблица 1.1

Достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления

Достоинства	Недостатки
Корпоративное руководство освобождается от оперативных функций и имеет возможность сконцентрироваться на стратегии	Возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уровней управления
Использование дивизионами преимуществ рыночной специализации, эффективность в условиях динамичной внешней среды	Проблема согласования интересов корпорации и входящих в нее дивизионов, возможны центробежные тенденции
Организационная гибкость (возможность применения в дивизионах разных организационных структур, процедур и методов управления, степени централизации в соответствии со спецификой среды функционирования дивизиона)	Проблема согласованности функциональных действий на корпоративном уровне и в дивизионах, снижение качества выполнения функциональных задач
Опыт руководящей работы на дивизиональном уровне – хорошая школа для подготовки менеджеров высшего уровня	Рост затрат из-за дублирования функциональных департаментов на корпоративном и дивизиональном уровнях и неоптимального размера подразделений

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

ограниченным действием во времени, т.е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

РАЗДЕЛ 2. ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

2.1 Сравнительный анализ изменений организационных структур российских и немецких предприятий

Предприятия, работающие как на внешнем, так и на внутреннем рынках, стоят перед необходимостью достижения конкурентоспособности в высокодинамичной и комплексной глобальной среде предпринимательства. Для оценки вклада в достижение конкурентоспособности фирм организационных факторов и форм сотрудничества с зарубежными партнерами и оценки российскими фирмами возможностей скорейшей адаптации в новых условиях работы было предпринято специальное обследование, отражающее также зарубежный опыт[5].

Отраслевая структура фирм, принимавших участие в исследовании, представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Отраслевая структура исследуемых фирм

В процессе изучения механизмов внутрифирменной координации были выделены такие 3 группы инструментов:

формальные (децентрализация, программирование, планирование и др.),

неформальные (личные контакты, формирование организационной культуры);

гибридные (временные коллективы, стратегические проекты, инновационные центры).

В процессе опроса немецкими фирмами отмечено более высокое значение неформальных и гибридных механизмов координации: 80% фирм в Германии высказались в их пользу, тогда как в России – только 60. Для 80% российских опрошенных предприятий на первом месте остаются формальные механизмы.

Как известно, в мировой практике ведущих западных фирм наблюдается переход к развитию адаптивных организационных структур, обеспечивающих быстрое приспособление и гибкую реакцию на изменение окружающей среды. Уровням развития конкретной организационной формы в исследовании соответствовали следующие коэффициенты мультипликации, на которые умножался процент ее назвавших:

иерархическая структура – 1,

региональная или продуктовая структура – 2,

матричная структура – 3,

сетевая структура – 4,

виртуальная и проектная организация – 5 (приложение А).

Среди опрошенных российских фирм 77,5% отдали первое место иерархической структуре управления. В то же время ими практически не применяются такие современные организационные формы, как сетевая, виртуальная, международные коллективы и проектные группы. Для немецких фирм как раз последние приобретают все большее значение, что во многом объясняется их активной пропагандой.

Особое внимание в анкете было уделено использованию инструментов организационной культуры, среди которых выделялись: постановка единых целей, разработка единой стратегии, формулирование совместных ценностей и норм, ротация кадров, система мотивации, повышение квалификации. Немецкие фирмы как в Германии, так и в России занимали лидирующее место по всем позициям. Российские фирмы применяют данные инструменты в меньшей степени, хотя отмечается их использование, прежде всего, создаваемыми холдинговыми и вертикально-интегрированными структурами.