Таблица 2 – Матрица SWOT-анализа
| SWOT | Сила | Слабость |
| 1 Большой ассортимент продукции 2 Высокое качество продукции 3 Выгодное географическое положение 4 Полный цикл производства 5 Высококвалифицирован-ный персонал 6 Низкие издержки | 1 Отсутствие политики в отношении формирования сбыта 2 Отсутствие стратегии маркетинга 3 Низкий уровень производственного потенциала 4 Тенденция к снижению финансовой устойчивости 5 Нет роста клиентской базы | |
| Возможность | ||
| 1 Появление технологий, значительно влияющих на производство 2 Возможность выхода на региональные рынки 3 Благоприятная экономическая политика государства | 1 Расширение рынка сбыта, за счет большого ассортимента продукции, качество которой обеспечивается инновациями в производстве 2 Возможность выхода на региональные рынки обеспечивается низкой ценой продукции и выгодной политикой производства | 1 Расширение клиентской базы за счет заключения договоров с потребителями (мелкий опт) смежных регионов России. 2 Поиск дополнительных инвестиций для модернизации и покупки новых объектов основных средств путем поиска выгодных ставок банковского кредита или получения дополнительного финансирования от администрации города |
| Угроза | ||
| 1 Конкуренция со стороны российских компаний 2 Изменение предпочтений в обществе 3 Конкуренция со стороны зарубежных фирм | 1 Увеличение спроса путем улучшения качества продукции 2 Расширение ассортимента, организации оптимальной бытовой сети 3 Использование конкурентных преимуществ при усилении конкуренции | 1 Снижение спроса, вызванное появлением новых производителей, можно вовремя определить, проводя своевременные и интенсивные маркетинговые исследования, создав отдел маркетинга |
Конкурентоспособность предприятия или компании – это способность успешно оперировать на конкурентном рынке в данный период времени путём выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг.
Вывод. Наличие слабых сторон организации в вопросах маркетинга и в системе сбыта, несомненно, усиливает негативное влияние угроз внешней среды, но ряд сильных сторон организации помогут реализовать возможности внешней среды и достойно конкурировать как на местном, так и на региональном рынке.
Оценка уровня конкурентоспособности проводилась также при помощи текста по оценке хозяйственного профиля конкурентов и собственной организации (на основе SWOT-анализы).
Проводился анализ следующих переменных:
Рынок (размеры и степень охвата рынка; особенности внедрения на рынок; степень проникновения на уже сформировавшийся и поделённый рынок; гибкость рыночной стратегии и реакции на спрос; рыночная диверсификация);
Продукт (на основе новых видов; жизненный цикл продукта; степень конкуренции и сравнительные преимущества в конкурентной борьбе; ассортимент продукции; технологический уровень производства и обслуживания; новые продукты, услуги, технологии; реорганизация производства и изменение ассортимента);
Цены и ценовая политика (цены на новые продукты; цены на уже основные продукты);
Продвижение продуктов на рынке (реклама; стратегия сбыта; содействие сбытовым посредникам и взаимодействие с ними);
Организация сбыта (структура каналов сбыта; методы сбыта; направления развития сбытовой сети; контроль над каналами сбыта).
Оценка конкурентоспособности производилась балльным методом путём сравнения полученных данных по конкурентам и собственной компании с заданными интервалами значений по уровням конкурентоспособности.
По общему циклу баллов фирмы-конкуренты расположились следующим образом:
ОАО «Кедбери» - 68 баллов.
ООО «Ментос» - 60 баллов.
ООО «Бубобон» - 48 баллов.
Поэтому топ-менеджеру для повышения уровня конкурентоспособности следует особое внимание уделить организации сбыта и продвижению продукта на рынке, а именно на формировании стратегии сбыта, организации рекламной деятельности, налаживанию эффектных отношений со сбытовыми посредниками и организации контроля над ними.
Целью этих маркетинговых исследований является также получение сведений о возможных посредниках, с помощью которых компания будет в состоянии присутствовать на выбранных секторах рынка.
К маркетинговым посредникам относятся:
– торговые посредники;
– фирмы-специалисты по организации товародвижения;
– агентства по оказанию маркетинговых услуг;
– кредитно-финансовые учреждения.
Компания в своей деятельности прибегает к услугам торговых посредников – лиц, помогающих в поиске клиентов и непосредственно занимающихся продажей товара, при этом обеспечивается:
– удобство места;
– экономия времени;
– минимизация издержек.
Проводиться эффективная работа с финансово-кредитными учреждениями, а именно, с КМБ банком, для получения кредита на развитие компании.
Компания действует в окружении контрактных аудиторий (групп, проявляющихся реальный интерес к компании или оказывающих влияние на её способность достигать поставленных целей):
– финансовые круги-банки, инвестиционные компании;
– СМИ распространяют сведения о компании;
– государственные учреждения обеспечивают нормативной и другой базой функционирование предприятия;
– гражданские группы действий - отражают мнение определённой группы лиц, к ним относятся группы потребителей, организации национальных меньшинств и т.д.
– местные контактные аудитории - отражают мнение локальной группы лиц, местных жителей;
– широкая публика - мнение общественности.
Маркетинговую инфраструктуру рынка создают также следующие организации:
– транспортно-экспедиционные;
– рекламные компании;
– страховые компании.
Также для выявления отрицательных факторов работы компании по вопросам критериев выбора поставщика был проведен опрос клиентов. Целью сбора информации стали:
– оценка качества работы персонала с клиентами;
– оценка работоспособности поданной рекламы;
– оценка категории клиентов по параметрам «лояльность покупателя» и «вес покупательской способности»;
– оценка удобства размещения товаров в выставочном зале со стороны клиента;
– сбор информации о клиенте с целью выявления «желанного» клиента и исключения его «утери».
Были составлены анкеты и предложены для заполнения все клиентам компании. В анкетировании приняли участие 76 торговых точек. В опроснике содержались такие критерии для выбора: цена, качество товара, широта ассортимента, качество обслуживания, оперативная доставка и удобный каталог или прайс-лист.
Все критерии клиенты оценивали по двадцатибальной шкале. Максимальным результатом считалось 20 баллов. Клиенты расставляли приоритеты каждому из шести пунктов. Максимальный балл получил критерий «цена» 17,5. 14 баллов - качество товаров, 14 - широта ассортимента, по 10 баллов получили качество обслуживания, оперативность доставки и удобный каталог. Результаты исследования подтверждают две основные тенденции: стремление клиентов приобретать товары с оптимальным соотношением цены и качества и растущую потребность в дополнительных услугах.
2.3 Организация управления запасами и товарооборотом
Торговля как отрасль экономической деятельности отличается от других отраслей относительно высокой потребностью в оборотных средствах и высокой скоростью оборачиваемости оборотных активов.
Потребность в оборотных средствах (капитале) определяется тремя главными статьями оборотных активов: товарными запасами, неизбежной дебиторской задолженностью, необходимыми платежными (денежными) средствами.
Потребность в оборотных средствах обратно пропорциональна товарооборачиваемости: чем выше скорость товарооборота, тем меньше оборотного капитала требуется для обеспечения заданного (данного) объёма товарооборота.
Другие моменты оборачиваемости оборотных активов также играют немалую роль: скорость расчётов с поставщиками и покупателями, многократное использование тары и др., но определяющим фактором является скорость товарооборота - товарооборачиваемость. Прибыль торгового предприятия находится в прямой пропорциональности зависимости от ускорения товарооборота.
Скоростью товарооборота принято считать относительное число, которое показывает, во сколько раз число всех однодневных товарооборотов, т.е. товарооборот в целом, превосходит число однодневных товарооборотов, заключенных в средней величине товарных запасов.
Рассмотрим процесс управления запасами и изменения уровня товарооборота за 2005-2007 годы на основании данных бухгалтерской отчётности по статье «запасы». Данные по изменению уровня среднего складского запаса компании за исследуемый период представлены в таблице 3. Увеличение в 1,09 раза по отношению к 2005 г., а по отношению к 2007-2006 в 1,48 раза. В сравнении 2007г. К 2005г. увеличение запасов произошло в 1,65 раза.
Таблица 3 – Изменения среднего запаса на складском комплексе компании
| Наименование показателя | 2005 | 2006 | 2007 | % динамики по отношению запаса 2007 г. к 2005 г. | ||
| % к 2005г. | ||||||
| Средний запас за период, тыс. руб. | 2737640 | 357030 | 1,31 | 724629 | 2,03 | 2,65 |
| Запас на начало периода, тыс. руб. | 265169 | 288359 | 1,09 | 425701 | 1,48 | 1,65 |
| Запас на конец периода, тыс. руб. | 288359 | 425701 | 1,48 | 1023557 | 2,41 | 3,55 |
Запасы на конец 2007г. также увеличились, что в 2,41 раза больше, чем в 2006г. В сравнении 2007г. к 2005г. увеличение составило в 3,55 раза.
Средний запас увеличился по отношении 2006 к 2005 в 1,31 раз, 2007 к 2006 в 2,03 раза. По отношению 2007 к 2005г. средний запас увеличился в 2,65 раза.