4. Терпимость руководства по отношению к новым идеям без связи с ответственностью за предлагаемые перемены.
5. Конкретизация и оценка новых идей участниками «инновационных столкновений», менеджерским составом.
6. Ответственное применение нововведения с принятием риска как нормы.
7. Включение нововведения в повседневную практику, превращение в образ жизни, эксплуатация его возможностей, получение прибыли, рутинизация.
К отрицательным (дисфункциональным) последствиям конфликтов относятся:
• Текучесть кадров, снижение производительности труда, неудовлетворенность отношениями, действиями руководства.
• Подрыв доверия друг к другу, к управленцам, внесение разобщенности, снижение степени сотрудничества и взаимодействия, искажение действительности.
• Признание своих целей благородными, позитивными, а чужих – негативными.
• Достижение победы любой ценой, снижение возможности реального решения конфликта.
• Углубление и расширение конфликта.
• Угроза реальным интересам участников конфликта.
В подходах к организационному развитию и управленческому консультированию большое внимание уделяется человеческому фактору, человеческим отношениям, в том числе работе менеджера с изменениями, стрессами и конфликтами.
В настоящее время накоплен немалый опыт решения проблемных ситуаций неравновесных межличностных отношений с помощью многообразных, достаточно эффективных, проверенных отечественной и зарубежной практикой техник и технологий. При этом техники (правомерно употребление термина тактики управления конфликтами) представляют собой отдельные приемы и методы работы с теми или иными феноменами, возникающими в процессе работы менеджера со столь сложным и противоречивым явлением, как конфликт. Технологии (стратегии, или совокупность принципов) – это объединение отдельных техник (приемов, методов, тактик), предполагающее определенную их последовательность в рамках одной или нескольких теорий, позволяющих подойти к изучаемому явлению (в данном случае – конфликту) с разных сторон и обеспечить целостность рассмотрения процесса в интересах реальной практики управления.
Существуют две принципиальные возможности (стратегии) управления конфликтами. Во-первых, их предотвращение (или профилактика). Во-вторых, управление конфликтами и конфликтными отношениями в случае их возникновения, а также использование результатов столкновений (в том числе и спроектированных – как конструктивных, так и деструктивных).
Глобальный подход к предупреждению конфликтов основан в первую очередь на предвосхищении и блокировании конфликтогенных источников. Для развития конструктивного начала имеется самый широкий диапазон возможностей, так, например, использование структурных методов, т. е. опора на потенциал, заложенный в самой организации с определенным составом персонала, подразделений и управленческих кадров. При этом деятельность осуществляется в следующих направлениях:
1. Разъяснение задач и требований к деятельности каждого сотрудника/группы (конкретных показателей выполнения функциональных обязанностей, критериев оценки результата, сроков отчетности, установление системы полномочий и ответственности, информационных взаимоотношений и ответственности (когда даются ответы на вопросы, кто получает информацию, кто и кому, в какие сроки предоставляет ее).
2. Использование координационных и интеграционных механизмов:
– установление иерархии полномочий, цепи отдачи команд, распоряжений и получения обратной связи (реализация принципа единоначалия);
– установление полномочий по принятию решений и организации информационных потоков;
– использование служб с межфункциональными обязанностями и полномочиями.
3. Постановка комплексных целей (например, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, то следует сформулировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности. Формулирование целей для всей организации будет способствовать тому, что руководители управлений станут принимать решения в интересах всего коллектива, а не только групповые; подобный подход лежит в основе деятельности системы управления компании ЗМ – см. М. В. Грачев, 1993).
4. Установление содержания системы вознаграждений. Вознаграждение как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение, позволяет избежать дисфункциональных последствий. Система вознаграждений предусматривает поощрение лиц (в том числе менеджеров), которые стремятся решать проблемы комплексно, в интересах всей организации, и, наоборот, в случае неконструктивного поведения вознаграждения отсутствуют.
5. Устранение реального предмета (источника) конфликта, подведение одной из конфликтующих сторон под отказ от объекта конфликта в пользу другой стороны. Вынужденное или стихийное удаление (уход) или ослабление одной из конфликтующих сторон, назначение «козла отпущения».
6. Смена руководителя, смена стиля руководства и управления.
К числу техник, или отдельных приемов, используемых менеджером с целью предотвращения напряжений, стрессов и конфликтов, можно отнести:
– внимательное выслушивание: стремление установить и поддерживать контакт с подчиненными при выдаче задания, получении обратной связи, обсуждении межличностных отношений (в том числе и эксцентричных);
– уважительное отношение, доброжелательность, терпимость, самоконтроль;
– отвлечение или переключение внимания в случае повышенной эмоциональности;
– уменьшение социальной дистанции;
– информирование о своем состоянии, вызванном сообщением собеседника, понимание его самочувствия;
– обращение к фактам, проверка реальностью;
– обращение за советом, обещание помощи.
Наряду с традиционным и модернизированным подходом к предотвращению и разрешению конфликтов все настойчивее заявляют о себе новые технологии, например, в конфликтологии медиация, Медиация – это процесс, при котором нейтральный квалифицированный специалист-посредник (медиатор), владеющий специальной технологией, помогает сторонам, вовлеченным в конфликт, достичь взаимоприемлемого урегулирования спора путем переговоров, направленные на регулирование конфликтов. Появляются новые профессии – специалисты по переговорному процессу и разрешению конфликтов (конфликтологии, посредники-медиаторы), располагающие соответствующим методическим аппаратом и техниками. Считается (Р. Фишер, У. Юри, 1990; У. Юри, 1993; и др.), что для успешного регулирования конфликта важно соблюдение четырех правил:
1. Признание наличия конфликтной ситуации, существования оппонента как факта и ценности, что отнюдь не означает признания справедливости выдвигаемых им требований.
2. Принятие каждой стороной факта противостояния и наличия разногласий и различий.
3. Четкое представление о содержании несовместимых интересов (расплывчатое, диффузное предъявление интересов не позволяет сосредоточиться на урегулировании конфликта).
4. Подготовка сторон к принятию определенных общих правил и норм поведения, соблюдение которых обеспечит сохранение или поддержание отношений между ними как в ходе самих переговоров, так и в последующем.
Прежде чем приступить к посредничеству в конфликте и переговорному процессу, менеджер или конфликтолог (медиатор) должны знать:
– кто участвует в конфликте непосредственно (отдельные люди, организации) и кто поддерживает каждую из сторон;
– что лежит в основе конфликта, что разделяет оппонентов, каковы их притязания и причины конфронтации;
– на какой стадии находится конфликт (его история), предпринимались или нет попытки урегулирования (если – да, то каковы причины срыва и что достигнуто положительного);
– каковы различия между интересами, проблемами, позициями и предложениями в конкретной ситуации.
Все эти вопросы выясняются до начала переговоров. После такой, предварительной, оценки конфликта делается вывод о возможности или невозможности проведения переговоров. Переговоры не ведутся, когда стороны предполагают, что победа достанется противнику либо произойдет неблагоприятный сдвиг баланса сил, а также тогда, когда одна из сторон считает, что другая не является правомочной.
Стратегия и тактика ведения переговоров при разрешении конфликтов достаточно освещены в литературе. Реальный процесс урегулирования конфликта следует согласовывать с содержанием работы на каждом из трех возможных этапов:
1. Подготовка переговоров:
– встреча с каждой стороной;
– предварительная оценка конфликта;
– разработка повестки дня переговоров;
– проверка готовности участников к переговорам.
2. Ведение переговоров:
– привлечение всех сторон, включенных в конфликтную ситуацию;
– обсуждение повестки дня переговоров;
– принятие соглашения по процедурным вопросам;