2. Ситуативность
Случается, что формирование кадрового резерва в компании происходит «набегами» – когда у руководства есть настроение этим заняться, появились деньги или просто возникает потребность в новых сотрудниках. При таком подходе эффективность кадрового резерва будет существенно ниже, чем могла бы быть. Чтобы польза от кадрового резерва была максимальной, этот процесс должен быть непрерывным.
3. Резерв как угроза
Некоторые руководители (например, среднего звена) негативно относятся к идее формирования кадрового резерва для замещения менеджерских позиций. Они воспринимают потенциальных кандидатов на руководящие должности как угрозу себе. Чтобы избежать таких последствий, ответственному за формирование кадрового резерва менеджеру нужно обеспечить всех руководителей достаточной информацией об их собственных перспективах.
4. По протекции
Нередко руководители формируют кадровый резерв из своих фаворитов в расчете на то, что, когда они станут менеджерами, работать с ними будет проще. Однако такие действия могут послужить сильным демотиватором для остальных подчиненных и даже причиной их ухода из компании. Чтобы такого не случилось, нужно четко прописать процедуру формирования кадрового резерва и строго ее придерживаться.
5. Не по собственному желанию
Если сотрудник представляет для вас интерес как потенциальный руководитель, вы, естественно, захотите включить его в кадровый резерв. Однако не все подчиненные хотят быть менеджерами – и в этом случае очень важно никого не заставлять. Даже если человек обладает для этого всеми необходимыми качествами, надо в первую очередь учитывать его пожелания. Можно попытаться найти компромисс, но, если это не удастся, лучше просто оставить подчиненного в покое.
6. На своей территории
Когда сотрудник, включенный в кадровый резерв, проходит стажировку на должности руководителя, менеджер, занимающий этот пост в данный момент, может по-пытаться скрыть от него какую-то часть информации. Во-первых – чтобы защитить свои ноу-хау, а во-вторых – чтобы новичок не за- метил ошибок в его работе. Едва ли такая стажировка будет эф- фективной, скорее она послужит демотивирующим фактором для резервиста. Поэтому ответственному за формирование кадрового резерва менеджеру нужно следить за процессом и при необходимости выступать посредником между сотрудником и его руководителем.
7. Раздутый резерв
Кадровый резерв надо формировать с учетом истинной потребности в тех или иных специалистах на сегодняшний день и с расчетом на будущее. Правило «чем больше, тем лучше» в данном случае не работает. Ведь если входящий в резерв специалист не видит реальных перспектив, то мотивации для развития у него не будет.
Список используемых источников:
1. Сайт «Новый менеджмент»
http://www.new-management.info/issues/2008/11/318/
2. Статья HR-студии "Время людей", « Мало достичь вершины, главное - не переставать быть на высоте!»\Л. Сухоруков
3. Отбор и найм персонала технологии тестирования и оценки (автор - Купер Доминик)
4. Управление персоналом (автор - Еремина Е.В.)