Портрет людини Х (теорія X) характеризується тим, що людина має природжену огиду до праці і намагається будь-яким способом уникнути її. Тому більшість людей необхідно контролювати, скеровувати і загрозою покарання примушувати робити свій внесок у досягнення цілей, організації. Така людина охоче дозволяє собою управляти, уникає відповідальності, не має прагнення до наживи і передусім бажає безпеки.
Портрет людини У. За своєю природою ця людина не має огиди до праці, навпаки, праця для неї є джерелом задоволення[11,ст280].
Якщо людина повністю поділяє цілі організації, то тоді не потрібен сторонній контроль; розвивається самоконтроль і власна ініціатива. Найбільш важливим стимулом до праці є задоволення потреб власного "Я" і прагнення до самореалізації.
Таким чином, вирішальний вплив на поведінку менеджера має тс, як він думає про співробітників, які портрети їх він собі склав і чим планує мотивувати їхню працю. Відповідно до цього розроблені Мак-Грегором теорії можна інтерпретувати як мотиваційні теорії. Теорія Х (управління через контроль) відповідає негативній мотивації і стосується тільки уже задоволених потреб, залишаючи осторонь більш високі; теорія У (управління за допомогою мотивації) відповідає позитивній мотивації, стосується незадоволених більш-високих потреб і, крім того, "дешевша", оскільки самоконтроль та співробітництво зменшують витрати на контроль. В літературі ще висвітлюється теорія 2, яка може розглядатися як прив'язка теорій Х і У.
Теорія двох факторів Герцберга. В 1959 р. Герцберг і його співробітники провели цілеспрямоване опитування приблизно 200 бухгалтерів та інженерів про приємні та неприємні ситуації на роботі (чи можете Ви по можливості описати точно ситуацію, яку вважаєте дуже доброю або поганою)? Виходячи з того факту, що дуже рідко ті самі причини (фактори) були названі в зв'язку з приємними і неприємними переживаннями на роботі, Герцберг дійшов висновку, що є фактори, які: не дають відчуття задоволення — політика підприємства, оплата і умови праці; можуть принести задоволення—досягнення, визнання, цікава за змістом праця, відповідальність, просування по службі[10,156].
Висновок Герцберга про те, що позитивні установка співробітників відносно праці мають інші причини, ніж негативні, спонукав його відмовитися від класичної концепції задоволеності, яка виходить з безперервності переходу від стану "задоволений" до "незадоволення". Протилежним почуттям незадоволеності є не задоволеність, а відсутність незадоволеності: (вода, яка не містить мікробів, перешкоджає виникненню хвороби, проте й не робить людину здоровішою).
Теорія мотивації продуктивності Мак-Клейланда. З надзвичайно широкого спектру потреб Мак-Клейланд. відмітив три найбільш значущі для пояснення поведінки людини:
- прагнення до досягнень;
- соціальні прагнення;
- прагнення до влади.
При цьому основну увагу Мак-Клейланд приділив прагненню до досягнень і на цьому побудував теорію мотивації праці (досягнень). Під прагненням до досягнень слід розуміти досить стабільну здатність прагнути досягнень і успіхів. І хоч у Маслоу ця потреба не виражена так явно, але її можна віднести (за його класифікацією) до потреб більш високого рангу, якщо не до самореалізації. Перед Мак-Клейландом постало питання, чому у людей з більш чи менш чітко вираженими трьома основними потребами мотивація до досягнень виявляється по-різному: в одних сильніше, ніж в інших, і при яких умовах можна посилити мотивацію до досягнень. Щоб відповісти на це запитання, він вивчав багато індивідуумів з вираженою мотивацією до досягнень манери їхньої поведінки і особисті якості. На основі цього Мак-Клейланд відмітив у них такі характерні риси[2,ст100]:
- ідуть на добре продуманий ризик;
- надають перевагу завданням середнього ступеня складності, але таким з них, які відрізняються новизною змісту і потребують особистої ініціативи та творчого підходу;
- концентруються на праці (завданні) самі і менше— на співробітниках, не люблять зупинок у роботі;
- віддають перевагу таким ситуаціям у роботі, коли вони можуть самостійно працювати і приймати рішення;
- потребують безпосереднього зворотного зв'язку, частих оцінок (власних і сторонніх) результатів праці;
- відчувають велике задоволення від самої праці (внутрішня мотивація). Гроші для них мають значення тільки як індикатор оцінки досягнень.
Мотивація досягнень є для Мак-Клейланда передумовою успішної діяльності менеджера. І насправді, він відкрив (про це свідчать порівняльні дані досліджень на світовому рівні), що для менеджерів характерна більш висока мотивація до досягнень, ніж для інших професійних груп з відповідною освітою, і що менеджери, які досягли більших успіхів, відповідно мають більш високу мотивацію до досягнень, ніж ті, які таких успіхів не досягли.
Теорія очікувань Врума. Модель Врума ґрунтується на підході до проблеми під кутом зору "шлях—ціль" і являє собою орієнтовану на психологію теорію рішень, яка походить з того, що людина обирає таку альтернативу, яка максимально відповідає очікуваній нею користі з її суто суб'єктивного погляду. Ідея "шлях — ціль" виникла з емпіричних спостережень, згідно з якими праця, виконувана працівником (шлях), тільки тоді може бути визнаною, коли при цьому досягається бажана ціль.
Таким чином, прояв індивідуумом прагнення до досягнень залежить не тільки від здібностей чи. соціалізації, а й від суб'єктивного сприйняття відносної користі результату праці для досягнення особистої цілі. Ця думка "засоби — ціль" розробляється і в теорії процесів як інструментарій. Відповідно до цього в центрі уваги перебувають три поняття: цінність, інструментарій, очікування.
Цінність у цій моделі означає ефективну орієнтацію людини на результати діяльності її: наскільки важливе притягальне значення результату для індивідуума? Розрізняють два рівні результатів: результатами першого рівня є, наприклад, винагорода за підсумки праці (оплата), які служать стимулом; результатами другого рівня е певні потреби чи цілі, до яких прагне індивідуум[12,ст321].
Інструментарій відповідає за очікування, що результат першого рівня певного способу дій приведе до досягнення бажаної цілі (результату другого рівня). Результат першого рівня — не самоціль, а засіб одержати від нього користь завдяки наявності у нього такої якості, як задоволення позитивного результату другого рівня (потреби).
Очікування людей полягають у вірогідності того, ще певні дії приведуть до певного результату. Суб'єктивна ймовірність визначається тим, що за допомогою певних зусиль досягається певний результат (ціль завдання) і буде певна винагорода, зумовлена виконанням завдання.
Використовуючи описані елементи моделі, можна визначити зусилля, яких докладає індивідуум при певних (визначених емпірично) значеннях трьох змінних (цінність, інструментарій, очікування), а це і є мотиваційною силою.
Виходячи з розглянутих теоретичних положень, можна відповісти на запитання: "Як мотивувати своїх співробітників"? Мотивація співробітників має виходити з того, що ніколи не можна замінити власну мотивацію співробітника сторонньою мотивацією. Іншими словами, внутрішню мотивацію неможливо викликати зовнішньою. Проте керівник може досить мотивувати своїх співробітників, створивши ситуаційне поле, яке спонукає їх зробити те, що від них очікують. Це поле складається, з таких складових частин:
- стиль управління;
- поведінка керівника в комунікаціях;
- оплата праці;
- вимогливість через постановку завдань і цілей та ін.
Для того щоб зуміти створити таке поле для співробітників з врахуванням їх особливостей, керівник повинен знати внутрішній мотиваційний спектр своїх співробітників, відповівши на запитання "Де і як найкраще з допомогою ситуації і завдань спонукати співробітників до дії?"
Проблематика мотивації набуває нині дедалі більшого значення насамперед тому, що у всіх випадках виконання робіт потребує розумових зусиль працівників. Саме цей вид зусиль підлягає мотивації[18,ст402].
Є багато стимулів, що спонукають працівника добре працювати, однак серед них немає універсальних. Люди по-різному реагують на різні стимули, і навіть у тих самих людей реакція не завжди однозначна. Людина звикає до стимулів і перестає на них реагувати, тому керівник повинен володіти арсеналом стимулів і постійно їх поновлювати.
Контроль у складі функцій менеджменту є протилежним полюсом щодо функції цілевстановлення і логічним продовженням дій керівника: коли поставлено ціль, то слід переконатися, чи можна її взагалі досягти. І хоч контроль у розумінні аналізу цілі є необхідним, однак контроль, як і влада, зумовлює передусім негативні емоції. Для багатьох людей контроль здебільшого означає обмеження, примус, відсутність самостійності, все те, що пов'язується у нашій свідомості з обмеженням прав особи. Внаслідок цього контроль належить до тих функцій управління, суть яких, як правило, розуміють неправильно.
Для визначення суті контролю потрібно відповісти на такі запитання:
1) Що контролюється (приблизно так: співробітник як особистість? Його метод праці? Результати його праці?).
2) Хто контролює і як контролює?
3) Які наслідки контролю?