работники надеются, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому успешность (или неуспешность) организации влияет на самочувствие ее членов;
отношение к организации основывается на чувстве долга и лояльности;
продвижение в организации осуществляется в соответствии со стажем работы, а не на основе личных заслуг, и это считается вполне справедливым;
руководители придерживаются традиционных (и для российских предприятий) взглядов на формы поддержания активности подчиненных;
социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью, существует большое количество первичных групп, которые могут составлять коалиции;
отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе межличностных взаимоотношений.
Нормы корпоративной культуры наиболее ярко проявляются в японских организациях. Для члена японской фирмы важнее всего сохранить отношения в группе. По этой причине вся его деятельность подчинена цели процветания его малой группы и организации. Работник полностью идентифицирует себя с группой и организацией, считает ее своей и самой лучшей (или которая обязательно должна стать лучшей).
Ролевая культура характеризуется наличием доверительных и мягких отношений между руководителями и подчиненными. Ценности этой культуры ориентированы, прежде всего, на достижение и сохранение свободы высказывания своего мнения при решении различных проблем в организации. В данном случае наиболее характерные культурные нормы для руководителей связаны с ориентацией на учет мнения членов коллектива, а соответственно для подчиненных - с участием в выработке и принятии управленческих решений. В ролевой культуре свободное высказывание мнения по актуальным вопросам деятельности организации, стремление к коллегиальному решению производственных проблем является само собой разумеющимся, естественным состоянием, причем нормы властных отношений предполагают в основном использование экспертной и нормативной форм власти. Ролевой стильуправления основан на сочетании принципа единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации и контроле над всей деятельностью предприятия. Руководитель старается сформировать у персонала командный дух. Такой начальник обычно хорошо осведомлен о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. Ролевая корпоративная культура наиболее эффективна в деле построения командных взаимоотношений, он создает дружескую атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Стиль Апполона предполагает применение методов убеждения и "мягкого" принуждения: каждый работник может четко сформулировать свои личные цели – и в то же время это не препятствует эффективному взаимодействию руководителя и подчиненных. Однако и у этого стиля управления есть несколько минусов: на обсуждение проблемы тратится значительно больше времени; работа коллектива будет успешной, только если начальник обладает недюжинным талантом говорить с людьми и убеждать их. Стиль руководства не является раз и навсегда застывшим набором черт конкретного руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой компании. Он может изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя и его подчиненных.
Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.
Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям – читай, развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.
Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.
Эффективная корпоративная культура — самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей.
Брэнд "Тинькофф" имеет уникальное конкурентное преимущество. Ни один из игроков пивного рынка не может похвастаться наличием федеральной сети ресторанов. Сеть ресторанов, помимо этого уникального качества, является своеобразной маркетинговой площадкой ("дегустационным залом"). Это способствует проведению более эффективного маркетинга через взаимодействие рекламы ресторанов и бутылочного пива.
Постоянно проводятся семинары, тренинги, направленные на повышение квалификации персонала, корпоративные праздники (staffparty). Руководство для стимулирования инициативы персонала ресторана проводит конкурс на лучшего работника в своей сфере, а по итогам голосования - они получают премии и ценные призы. А также имеется возможность роста во всей сети ресторанов.
При в ходе в зал ресторана расположен своеобразный музей бренда "Тинькофф", где можно купить продукцию с фирменным логотипом.
При желании, можно заказать именную пивную кружку и для неё ячейку, в специальной стене ресторана.
В стенах этого ресторана также проводятся банкеты, фуршеты, свадьбы и показы мод по заказу с участием известных ведущих, живой музыки и любых других дополнений.
В ресторане "Тинькофф" существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие – подчиняются и исполняют. Если рассматривать модель управления рестораном как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами-управленцами.
Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.
Список использованной литературы.
1. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России.// Менеджмент в России и за рубежом №2 / 2002.
2. 2. А.В.Бочкарев. Механизм формирования корпоративной культуры. http://www.management.com.ua/hrm/hrm041.html
3. Вейл П. Искусство менеджмента. Пер. с нем. – М., 1993.
4. Голубева Е. Корпоративная культура: экология внутри компании http://www.job-today.ru/issue/s38_99_4.htm
5. Камерон К., Куинн Р., "Диагностика и изменение организационной культур". – СПб.: Питер, 2001.
6. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломонидина Т.О. Организационное поведение. - М.:Инфра-М, 2000.
7. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: костюм успешного бизнеса. http://www.hrm.ru/db/hrm/411AAEF9519592B9C3256AAB004273B4/category.htm
8. Конференция "Технологии управления корпоративной культурой" 21 июля 2010 года, г. Екатеринбург http://www.hr-consult.ru/cgi-bin/view.cgi?table=prj&where=id=15
9. Корпоративная культура – пути понимания и проникновения. http://www.zarplata.ru/workman/print_id~151.asp 11. Корпоративной культуре быть?! http://www.treningoff.ru/text/120/28
10. Корпоративная культура. Журнал.2006г №6.
11. Корпоративная культура. Журнал.2006 №7.
12. Корпоративная культура. Журнал.2007 №1.
13. Корпоративная культура. Журнал. 2007 №6.
14. Красовский Ю.Д., "Организационное поведение: Учебное пособие для вузов". – М.ЮНИТИ, 2000.
15. Льюис Ричард Д., "Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию". – М.: Дело, 2001.
16. Манаенков Д. Изменение культуры предприятия.// HRM.ru, 2002.
17. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоуи. –М.:Дело, 1998.
18. Ньюстром Дж. В., Дэвис К., "Организационное поведение". – СПб.: Издательство "Питер", 2000.
19. Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 1998.
20. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях/ Менеджмент № 1, 1995 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма".
21. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995. 20 Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент № 7, 1998 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма" – с. 67-77.
22. Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm
23. Спивак В.А. Корпоративная культура. Спб: Питер, 2001.
24. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство /Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 1994.
25. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 1998.
26. Уткин Э.А. Этика бизнеса. Учебник для вузов. — М.: Зерцало, 1998.
27. Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия. http://www.emd.ru/consulting/same/same_corp_6.html