С 2002 года компания успешно выполнила шесть масштабных проектов стоимостью свыше 10 млн долл. каждый. При этом возникли устойчивые партнерские отношения не только с заказчиками, но и с представителями региональных деловых кругов, а значит, и перспектива развития бизнеса компании в регионах. Вот только один пример. В 2003 году "АГРО-3" реализовала весьма непростой проект. На Чукотке, в бухте Провидения, был построен комплекс перерабатывающих предприятий, состоящий из нескольких заводов. Он был построен в срок, несмотря на очевидные организационные сложности. Сегодня уже заключен контракт на возведение новых объектов. Таким образом, на исходе 2004 года можно уверенно констатировать, что инжиниринговые проекты стали ключевым бизнесом для компании "АГРО-3".
Как правило, при создании нового объекта пищевой индустрии или при его коренной реконструкции кардинально изменяется и технология производства. Сегодня компания "АГРО-3" может не просто поставить оборудование, но и выполняет для клиента весь комплекс работ, включая проектные, строительные, а также отработку технологии производства продукции, то есть все то, что характеризуется емким словосочетанием "комплексные инжиниринговые услуги".
По утверждению заместителя директора "АГРО-3" Андрея Климова, у компании "АГРО-3" сегодня нет прямых конкурентов на рынке инжиниринговых услуг в хлебопекарной и мясоперерабатывающей промышленностях. Как уже говорилось выше, основные конкуренты - это клиенты, решившие получить комплекс инжиниринговых услуг от нескольких узкоспециализированных, сторонних фирм. Но в этом случае возможно увеличение времени реализации проекта в целом, высокие издержки, связанные со сложностью коммуникаций между несколькими исполнителями, поиск высококвалифицированного персонала, услуги которого необходимы только на стадии запуска предприятия, и тому подобное.
Почему по той же схеме не работают пока и другие крупные производители или поставщики оборудования?
Первое и главное - это то, что сегодня немногие фирмы пока готовы отвечать за конечный результат, то есть за организацию производства продукции соответствующего качества в целом.
Второе - редкие фирмы имеют высококвалифицированных специалистов (технологов, проектировщиков, сервисников и топ-менеджеров), способных организовать и исполнить весь процесс создания нового производства.
Третье - это строительство. Работа по схеме заказчик – генподрядчик - субподрядчики является типовой при строительстве крупных объектов. При этом в роли генерального подрядчика выступают крупные строительные организации, работающие по проектам, предоставленным заказчиком. Они привлекают специализированные фирмы для выполнения отдельных видов работ. Однако при создании пищевых производств более эффективной является схема, когда компания, осуществляющая комплексный инжиниринг и сама выполняющая проектные, монтажные работы и поставку оборудования, берет на подряд строительную организацию.
Эффективность принятых в компании "АГРО-3" решений показывает время. Уже сегодня очевидно, что создавать новые производства должны высокопрофессиональные специалисты, имеющие практику работы не в 1970-1980-х годах, а практику сегодняшнего дня, опыт работы с ведущими европейскими проектировщиками и поставщиками, знающие современные пищевые технологии.
Фирмы-патиенты работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания рынков. Возникает необходимость принимать решения о проведении или прекращении разработок, о целесообразности продажи и покупки лицензий и т.п. Эти фирмы прибыльны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису. В таких фирмах целесообразна должность постоянного инновационного менеджера, призванного обезопасить их деятельность.
Главная цель инновационного менеджера – снизить риск в жизнедеятельности фирмы и создать комфортные условия работы для сотрудников.
Какова перспектива развития патиентной стратегии в российской экономике? Прежде всего, необходимо найти или создать собственную нишу. Это трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути: участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов и другие. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью. В роли стабилизатора достигнутой дифференциации товара могут выступать: уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; исторический престиж марки.
Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области, все более обосабливая нишу и отсекая конкурентов. Оборот быстро растет. Растет популярность товара. О появившемся новом товаре с особыми достоинствами узнает все более широкий круг потенциальных потребителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам.
На этапе наступившей зрелости патиента есть свои проблемы. Ценность патентов, технологии, специализированной сбытовой сети сушествует до тех пор, пока есть особая рыночная потребность. Патиент много вложил в узкую нишу, обладает преимуществами только пока ниша существует. Он стал ее заложником. Изменение производственного профиля почти невозможно. Научно-производственная гибкость потеряна. Например, кварцевые часы погубили множество производителей механических часов; компьютер в сочетании с принтером многократно сократил спрос на пишущие машинки; в производстве приборов главным узлом стала электронная, а не механическая часть, и производство ушло с механических заводов, даже имеющих сверхвысокоточное оборудование, к электронным фирмам. Везде причина одна - обесценились прежние конструкторско-технологические знания.
Большинство специализированных компаний рыночный успех превращает в объект поглощения. Типичная для патиентов численность занятых от 200 до 500 является критическим размером уязвимости фирмы по отношению к захватам со стороны виолентов. Для последних такой захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети, в то время как попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патиентом, для крупной фирмы может привести к непоправимым потерям.
Крупная фирма, поглощая патиента, приобретает организацию, оптимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Ее нельзя кардинально реструктурировать - потеряется способность к самообучению, накоплению опыта. Бывший независимый патиент управляется как дочернее общество с высокой степенью автономности и как бы продолжает свое самостоятельное существование. Например, английский производитель дорогих спортивных автомобилей «Jaguar» был поглощен концерном British Layland, потом вновь приобрел независимость, затем вошел в состав Ford, однако традиции знаменитой марки сохранил.
Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям:
1) стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей. Этот путь типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Их деятельность определяется стратегией узкой специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах.
2) смена стратегии и превращение в крупного виолента.
Среди организационных структур инновационного менеджмента особая роль отводится малым фирмам, мобильный персонал которых может быстро воспринимать и генерировать новые идеи. Так, в США в сфере научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) примерно 90 % всех компаний — малые фирмы. В расчете на 1 дол. США вложенных средств такие фирмы создают в 24 раза больше новшеств, чем гигантские концерны. Затраты на одного ученого и инженера в малых фирмах в 2 раза меньше, чем в крупных. Кроме гибкости и мобильности этих фирм экономисты отмечают отсутствие бюрократизма в управлении в условиях высокого ссудного процента.
Изучив теорию патиентной стратегии инновационной деятельности, ее конкурентные преимущества по отношению к другим и перспективы ее развития в российской экономике, я выбрала в качестве фирмы-патиента компанию «АГРО-3». На мой взгляд, эта фирма обладает всеми критериями патиентной стратегии: занимает узкий сегмент рынка (поставки оборудования для отраслей пищевой промышленности, в частности хлебопекарной и мясоперерабатывающей), делает ставку на дифференциацию продукции, на хорошо развитую сервисную службу и службу запасных частей. Кроме того, она является эксклюзивным поставщиком торговых марок «Mauting», «ТАГРО», «Minipan» и др.
1. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент [Текст]: учебник / Под ред. С. Д. Ильенковой, – М.: Юнити, 1997.
2. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент [Текст]: учебник / В. Г. Медынский. – М.: Инфра-М, 2007.
3. Статьи по пищевому оборудованию [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://agroneva.ru/article.asp?cat=contain&page=3. – 2.12.09.
4. Инновационный менеджмент [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://innovmenedjment.ru/. – 2.12.09.