Рисунок 1 − Организационная структура ООО "Белка-Отель"
Текущее руководство осуществляет управляющий гостиничным комплексом.
1. Управляющий гостиничным комплексом, финансовый отдел, отдел кадров – график работы: 5 дней (суббота, воскресенье – выходной) с 9-00 до 17-00.
2. В службе приема и размещения работает старший администратор, администратор, 6 дежурных администратора график работы: 1 сутки работает, 3 суток отдыхает.
3. Горничные - 14 человек. График работы: ежедневно с 09.00 до 17-00. Дежурные горничные – 5 человек. График работы: 1 сутки работает, 3 суток отдыхает.
4. Служба безопасности – 6 человек. График работы: 2 суток работает, 2 суток отдыхает.
5. Заведующий складом – график работы: 5 дней в неделю (суббота, воскресенье – выходной) с 9-00 до 16-00.
Бухгалтер – 1 человек, Финансист -1 человек, Отдел кадров – 1 человек.
Менеджеры всех отделов подотчетны директору. Каждый отдел также разбивается на более мелкие организационные единицы.Менеджер административной службы должен, во-первых, обладать всей возможной информацией о гостинице. Во-вторых, он должен уметь четко планировать работу администрации. В-третьих, должен осуществлять постоянный контроль за работой своего отдела. Все вопросы, проблемы и недоразумения гостей должны разрешаться также с его помощью.
Служба питания. В гостинице имеется круглосуточный магазин, кофе-бар (на 40 мест, работает с 7 утра до 1 часа ночи). Поступление продуктов питания на кухню осуществляется следующим образом. Продукты, чаще всего в виде полуфабрикатов, поступают на склад и/или в холодильник. Затем по мере надобности они поступают в отдел переработки, где осуществляется первичная готовка. Окончательное блюдо делают либо в горячем цехе, либо в кондитерском отделе.
Обслуживание в номерах непосредственно относится к подразделению питания. Официанты по заказу клиента доставляют к нему в номер блюда и напитки.
Работа осуществляется следующим образом. Гость звонит в эту службу. Официантка принимает заказ и направляет его на кухню, где он выполняется. Затем она забирает заказ и доставляет его гостю в номер. Спустя некоторое время, официантка звонит гостю и спрашивает, можно ли забрать пустые тарелки и приборы. Также в ведении службы обслуживания в номерах находятся и мини-бары, которые есть в каждом номере.
Ознакомившись со структурой гостиницы "Белка-Отель" можно предположить, что структура управления в гостинице является функциональной, так как управление представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления и специализированных на выполнении конкретных видов работ (услуг). То есть специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например финансовый отдел, служба приема и размещения, служба бронирования и планирования.
Таблица 2 − Динамика и структура объема реализации гостиничных услуг, тыс. руб.
| Вид услуг | 2007 год | 2008 год | Отклонение | |||
| сумма тыс. руб. | уд. вес, % | сумма тыс. руб. | уд. вес, % | 2008 г от 2007г | ||
| (+;-) | (%) | |||||
| 1-Местные номера | 10526 | 40,9 | 15689 | 45,6 | +5166 | 149 |
| 2-Местные номера | 8956 | 34,6 | 10856 | 31,6 | +1900 | 121,2 |
| Номера люкс | 5632 | 21,7 | 6859 | 20,0 | +1227 | 121,8 |
| Прочие | 738 | 2,8 | 970 | 2,8 | +232 | 131,5 |
| Итого | 25852 | 100 | 34374 | 100 | +8525 | - |
Из данной таблице видно, что объем реализации услуг в течение трех лет увеличивается. Объем реализации услуг по одноместным номерам в 2008 по сравнению с 2007 годом увеличился на 5166 тыс. рублей, динамика реализации услуг по двух местным номерам в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличился на 21,2%, номера люкс имеют тенденцию к повышению так в 2008 году увеличились на 21,8%, прочие услуги реализованные гостиницей в 2008 году на 31,5%.
Таблица 3 − Динамика показателей рентабельности
| Показатели | 2007 год | 2008 год | Отклонение | |
| 2008г от 2007 г | ||||
| (+,-) | (%) | |||
| 1. Рентабельность реализованных услуг, % | 354 | 567 | +213,0 | 160,2 |
| 2. Рентабельность основных фондов, % | 185,2 | 216,8 | +31,6 | 117,06 |
| 3.Рентабельность оборотных активов, % | 110,0 | 120,0 | +10 | 109,1 |
| 4. Рентабельность персонала, % | 115,0 | 122,5 | +7,5 | 106,6 |
| 5. Рентабельность затрат, % | 207,9 | 243,4 | +35,5 | 117,1 |
| 6.Рентабельность собственного капитала, % | 99,3 | 120,0 | +20,7 | 120,9 |
Динамика показателей рентабельности гостиницы имеет положительные тенденции к дальнейшему развитию.
Таблица 4 − Динамика эффективности использования номерного фонда гостиницы
| Показатели | 2007 год | 2008 год | Отклонение | |
| 2008 год от 2007 года | ||||
| (+,-) | (%) | |||
| Число оплаченных место-дней | 2836 | 2952 | +116,0 | 104,1 |
| Число гостей | 15 | 12 | -3 | 80,0 |
| Выручка от реализации услуг, тыс. руб. | 25852 | 34374 | +8522 | 132,9 |
| Единовременная вместимость | 82 | 82 | - | - |
| Общее количество место-дней в гостинице | 2952 | 2952 | - | - |
| Пропускная способность гостиницы | 82 | 82 | - | - |
| Среднее время проживания, дн. | 8 | 10 | +2 | 125,0 |
| Коэффициент использования номерного фонда, или коэффициент загрузки | 75,0 | 75,0 | - | - |
| Средняя выручка с одного гостиничного номера | 1238,33 | 1400,87 | +162,54 | 113,2 |
| Средняя выручка с одного гостя | 34,50 | 37,50 | +3,0 | 108,7 |
Из данной таблице видно, что эффективность номерного фонда используется в полном объеме, так как вместительность гостиницы не очень велика, но данная гостиница работает в полном объеме.
1.3 Матрица анализа конкурентов
Для оценки конкурентных позиций гостиницы необходимо рассмотреть те гостиницы, которые зарекомендовали себя у потребителей и находятся на рынке более 3 –х лет. Именно они составляют наиболее сильную конкуренцию.
В табл. 5 представлены данные о 3-х гостиницах одной звёздности.
Анализ Сахалинских гостиничных предприятий показал, что гостиницы могут предоставлять услуги гостеприимства, и оказывать услуги общественного питания а также проводить ряд мероприятий на правленых на релаксацию и восстановление здоровья у гостей и клиентов гостиниц.
Таблица 5 - Характеристики гостиниц, работающих в Сахалинской области.
| Характеристика | Белка-Отель | Юбилейная | Гагарин | Рубин |
| Звёздность | *** | *** | *** | *** |
| Количество номеров | 46 | 36 | 50 | 34 |
| Стандартные одноместные номера (тыс.руб.) | 2900 | 1950 | 3500 | 4000 |
| Двухкомнатные номера (тыс.руб.) | - | - | 4000 | - |
| Студия (тыс.руб.) | - | 2950 | - | - |
| Люкс (тыс.руб.) | 4400 | 4400 | 5500 | 4500 |
| Делюкс (тыс.руб.) | 4600 | - | - | - |
| Апартаменты (тыс.руб.) | - | 6600 | - | 5000 |
| Бар-ресторан(кол-во шт.) | 1 | 1 | 4 | 1 |
| Сауна(кол-во шт.) | 3 | 1 | 1 | 1 |
| Тренажёрный зал( кол-во шт.) | - | - | - | 1 |
| Бизнес центр, конференц-зал (кол-во шт.) | - | 1 | 1 | - |
Анализ текущих и потенциальных конкурентов приведен в табличной форме (Табл.6).
Таблица 6 - Матрица анализа конкурентов ООО "Белка-Отель"
| Показатель | Оценка в сравнении с гостиницей "Юбилейная" | Суммарная (СО) и относительная (ОО) оценка | Выводы и рекомендации |
| Услуги | |||
| 1.1. Диапазон (ассортимент) предоставляемых услуг | 7 | 48 и 69% | Преимущество над конкурентами состоит в ассортименте предлагаемых услуг, в уровне обслуживания. В целом по показателям предоставляемых услуг, качеству и уровню обслуживания компания не уступает конкурентам. |
| 1.2.Качество | 7 | ||
| 1.3Оформление | 7 | ||
| 1.4.Кратность | 6 | ||
| 1.5.Формы обслуживания | 6 | ||
| 1.6.Категорийность обслуживания | 6 | ||
| 1. Цена | |||
| 2.1.Позиционирование цены | 8 | 26 и 65 % | Показатели гостиницы выше показателей конкурентов. Но можно увеличить преимущество, изменив условия платежей. |
| 2.2.Скидки | 7 | ||
| 2.3.Условия платежей | 5 | ||
| 2.4. Условия финансирования | 6 | ||
| 2. Продвижение | |||
| 3.1.Реклама | 5 | 29 и 58 % | У компании существует постоянная клиентура за счет долгого нахождения на рынке. Необходимо проводить стимулирование населения и проводить более широкую рекламную компанию. |
| 3.2.Постоянство клиентуры | 7 | ||
| 3.3.Стимулирование увеличения круга потребителей | 4 | ||
| 3.4.Управление торговой маркой | 6 | ||
| 3.5.Связи с общественностью | 6 | ||
| 3. Предоставление услуг | |||
| 4.1.Направление деятельности | 7 | 20 и 67 % | Одной из главных причин плохой конкурентоспособности является отсутствие комфортабельного транспорта. |
| 4.2.Плотность услуг | 7 | ||
| 4.3.Обеспечение транспортом | 6 | ||
| 4. Формы контроля | |||
| 5.1.Мониторинг внешней среды | 4 | 14 и 47 % | Компания не производит внешней мониторинг среды, на контроль качестваОбслуживания и трудовой дисциплины проходят на должном уровне. |
| 5.2.Контроль трудовой дисциплины | 5 | ||
| 5.3.Контроль качества обслуживания клиентов | 5 | ||
Исходя из данных таблицы, можно сказать, что предприятие конкурентоспособно на сахалинском рынке оказания гостиничных услуг, но для увеличения числа клиентской базы необходимо: