- Чи є прямі збитки?
- Наскільки великі збитки?
- Хто ще виявляє занепокоєння цією ситуацією?
- Наявний час (терміновість ситуації):
- Скільки часу у нас в наявності?
- Які наслідки відкладання рішення проблеми?
- Наскільки загрозлива ситуація нині?
- Хто настійливо виявляє зацікавленість до ситуації?
Тенденції розвитку ситуації:
- Яка .тенденція (минуле — теперішнє — майбутнє)?
- Стало краще чи гірше?
- На підставі чого робимо висновки, що стало краще (гірше)?
Аналіз проблем.
Проблема виникає тоді, коли дійсність не збігається з тим, що могло б бути (або що ми хотіли б мати). Відхилення дійсності від бажаного (можливого) стану можуть бути як позитивними, так і негативними. Однак характер проблеми не впливає на методику аналізу її.
Схема аналізу проблем наступна.
Дефініція (визначення):
- Що собою являють проблема і об'єкт, у якому вона виникла?
- Яке відхилення (факт мінус дійсність чи факт мінус бажаний-етап)?
- Опис проблеми (є — немає):
- Що?
- Де?
- Коли?
- Скільки (об'єм, розмір)?
Особливості:
- Через що «є» розходиться з «немає»?
- Зміни:
- Що змінилось через особливості?
- Гіпотези:
- Як могли вплинути ці зміни на відхилення? Можливо у зв'язку з особливостями?
Перевірка (тест):
- Якщо це є причиною, то чи пояснює вона «є» і «немає»?
Розглянута вище схема стосується аналізу реальних проблем.
Аналіз рішень.
Аналітично-систематизаційний метод передбачає відхід від послідовності кроків, описаних вище. При застосуванні цього методу заключним етапом прийняття рішення є його системний аналіз, який здійснюється у такій послідовності.
- Визначають привід для рішення — мету (намір).
- Розробляють цільову установку, тобто чітко визначають предмет рішення; що конкретно прагнуть досягти; які заходи є для цього.
- Класифікують та оцінюють цільові установки — встановлюють цілі, яких прагнуть досягти, їх обов'язковість, реальність, оцінюють бажані цілі.
- Розробляють та зважують альтернативи — їх оцінюють з погляду обов'язкових та бажаних цілей, відкидають альтернативи, якщо бажана (необхідна) ціль не може бути досягнута. Приймають попередній варіант рішення за показником ступеня досягнення цілі.
- Виявляють негативні наслідки, ризик, оцінюють їх ймовірність та важливість.
- Приймають остаточне рішення.
Метод ділових ігор
Однією з форм моделювання процесів та явищ, яка сприяє розробці оптимальних управлінських рішень, є ділова гра. Діловою називають таку імітаційну гру, яка за своїм змістом та способом проведення імітує діяльність керівників та фахівців і дає змогу проаналізувати (передбачити) комплекс причин (явищ, факторів), що зумовлюють зміни господарських ситуацій.
Ділова гра на відміну від економіко-математичного моделювання не забезпечує «доказовості» оптимальності рішення. Проте вона дає можливість відобразити та врахувати в процесі розробки управлінського рішення різноманітні, у тому числі і неформалізовані. залежності. Застосування методу ділових ігор ефективне при розробці рішень, пов'язаних з прогнозуванням господарських процесів на перспективу (15—20 років), коли необхідно дати точне, суворо доведене оптимальне рішення.
В основу будь-якої ділової гри покладено взаємозв'язок ресурсів та знань про можливості, яких можна досягти внаслідок використання цих ресурсів. Конструктивними елементами ігрової моделі є: учасники гри — носії модельних інтересів; правила, які обмежують і спрямовують прояв інтересів згідно з уявленням конструктора гри про модельований об'єкт; інформаційний масив, який відображує стан та рух ресурсів модельованої господарської системи та стимулюючий прояв інтересів гравців. Застосування ділових ігор працівниками апарату управління дає змогу моделювати майбутні дії, психологічно готуватися до виконання завдань в умовах можливих і конфліктних ситуацій. У процесі проведення гри перевіряють та раціоналізують потоки інформації прямого та зворотного зв'язку, розробляють ефективні рекомендації, спрямовані на удосконалення функцій та структури системи управління, перевіряють та підвищують рівень правових знань.
Контроль та облік
У менеджменті контроль можна визначити як процес спостереження за тим, як підприємство рухається до наміченої мети, та коригування відхилень від прийнятого курсу в разі необхідності.
При здійсненні управління особливого значення набуває принцип управління за відхиленням. Якщо все йде відповідно до поставлених завдань та відповідно до вимог стандартів, ніякого втручання не потрібно. Мета контролю полягає у виявленні таких відхилень. Для вчасного виявлення цих відхилень необхідно мати чітке уявлення про основну мету фірми, її завдання, методи стандартизації та підготовку кадрів. Без чіткого визначення їх і без наявності достовірних стандартів неможливо сказати, що є відхиленням від плану, а що ні. Зв'язок між плануванням та контролем — критичний, оскільки він сприяє визначенню продуктивності відносно встановлених у процесі планування стандартів.
Функція контролю включає облік і аналіз інформації про фактичні результати діяльності всіх підрозділів організації, порівняння їх із плановими показниками, виявлення відхилень і аналіз їхніх причин, розробку заходів щодо досягнення поставленої мети.
Роль та значення контролю визначається тим, що він є способом організації зворотних зв'язків, завдяки яким орган управління одержує інформацію про хід виконання його рішень. Якщо справи йдуть добре, тоді контроль дає змогу підтримувати хід справ; якщо результати гірші від очікуваних, тоді контроль допомагає внести необхідні корективи.
Менеджери оцінюють стан справ на підприємстві на основі звітів, які одержують від інших працівників організації, а також із зовнішніх джерел. Вони визначають орієнтири відповідно до наміченої на етапі планування мети й завдань. У міру необхідності, вони вносять корективи шляхом перепланування, реорганізації або переорієнтації. У процесі контролю виявляється, наскільки узгодженими є всі функції управління, оскільки виявляються недоліки, до пущені при виконанні їх.
Контроль безпосередньо пов'язаний із функцією планування. Стратегічні плани відображають зміни як усередині організації, так і за її межами, і процес контролю дає змогу менеджерам переконатися в тому, наскільки діє прийнята стратегія. Якщо підприємство постійне здійснює контроль, помилки можна вчасно помітити і вчасно вжити відповідних заходів для попередження проблем. Контроль дає змін у бачити всю справжню картину стану виробництва. Тому від його ефективності в кінцевому підсумку залежить якість рішень, що приймаються, та вчасне виконання їх.
Типи контролю
Стратегічний – спрямований на розв'язання стратегічних завдань і тісно пов'язаний зі стратегічним плануванням та управлінням.
Тактичний – забезпечує систематичні спостережені і л виконанням поточних завдань, програм, планів.
Види контролю.
Попередній контроль – здійснюється через правила, процедури, поведінку до фактичного початку роботи. Цей вид контролю використовується стосовно людських (трудових), матеріальних, фінансових ресурсів.
Попередній контроль у сфері трудових ресурсів досягається за рахунок ретельного аналізу ділових і професійних знань, навичок, необхідних для виконання тих чи інших посадових обов'язків, і відбору найбільш підготовлених та кваліфікованих працівників. Контроль здійснюється шляхом розробки стандартів якості та проведення фізичних перевірок матеріалів на відповідність встановленим вимогам. Одним із способів попереднього контролю є вибір таких постачальників, у яких матеріали мають відповідну якість.
Засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет.
Поточний контроль – здійснюється в процесі проведення роботи безпосередньо менеджером (керівником). Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення проблем, що виникають, пропозиції щодо вдосконалення роботи дають змогу усувати відхилення від планів та інструкцій. Він обов'язково передбачає одержання даних про фактичні результати, тобто ним забезпечується зворотний зв'язок під час роботи.
При заключному контролі фактичні результати порівнюються із запланованими. Порівнюючи фактичні результати із запланованими, керівництво має можливість оцінити, наскільки правильно було складено плани, і дає можливість ефективно здійснювати функцію мотивації.
Фінансовий контроль – основа загального управлінського контролю та здійснюється на основі одержання від кожного підрозділу фінансової звітності за стандартними формами. Він охоплює всі аспекти життєдіяльності організації: виробництво, маркетинг та безпосередньо саме управління і включає бюджет, аналіз рентабельності, аналіз відносних показників, віддачу інвестицій тощо.
Виробничий контроль – включає 6 головних функцій:
- маршрутизація – послідовність операцій;
- завантаженість – розподіл робіт;
- виробничі графіки – визначають час, коли має виконуватися кожна ітерація;
- попереднє оцінювання вартості виконання робіт;
- диспетчеризація – процес поточного впорядкування роботи; відправка як завершальна діяльність, у процесі якої перевіряється виконання планів.
Маркетинговий контроль – ґрунтується на аналізі можливостей збуту, частки ринку, співвідношення між витратами на маркетинг та збутом, спостережень за поведінкою клієнтів.
Контроль за якістю – новизна, технічний рівень, відсутність дефектів при виконанні робіт, надійність в експлуатації, яка є одним із важливих засобів конкурентної боротьби, завоювання та утримання позицій на ринку.
Із загальноекономічного погляду контрольну функцію менеджменту підприємства можна зобразити (рис. 1 дод. 1).
З погляду практики менеджменту процес контролю є замкнутим циклом, який складається з чотирьох етапів стосовно конкретного об'єкта і здійснюється на всіх рівнях управління.