Анализ теоретических и практических аспектов стратегического управления на предприятии (стр. 10 из 11)
Если использовать для этого основополагающую модель М. Портера, можно выделить следующие виды используемых на заводе стратегий.
 |
Рисунок 2.3 – Основные направления деятельности ОАО ВВРЗ им. Тельмана.
Например, для направления деятельности «ремонт пассажирских вагонов ЦМВ» используется стратегия дифференциации, которая осуществляется как по виду проводимого вида ремонта (деповский и капитальный в КР I и КР II объемах и капитально-восстановительный ремонт – КВР), как и по разновидностям принимаемых на ремонт вагонов. При этом предприятие не экономит на издержках, так как стоимость ремонта и его качество зависит от вида и объема ремонтных работ.
Так, проведение капитально-восстановительного ремонта позволяет выпускать вагоны повышенной комфортабельности на базе капитального восстановления кузова, при котором производится восстановление и усиление элементов металлического кузова, замена систем отопления и энергоснабжения, с улучшенным интерьером, отвечающих требованиям противопожарной безопасности (с применением негорючих материалов и новой системы пожарной сигнализации), с максимальным использованием отечественных запасных частей и обеспечивающих продление срока службы вагона от 15 до 20 лет после ремонта.
Для направления «ремонт и формирование колесных пар» используется стратегия низких издержек. Применение данной стратегии стало возможным в связи со снижением рыночной цены на металл. В течение 2006 года также произошло снижение цены на рынке колесных пар, как нового формирования (НОНК), так и ремонтных (СОНК). Изменение цен отражены на рисунках 2.4 и 2.5. Так вначале года цена на колесную пару НОНК составила около 72 тыс. руб., а в конце – 68 тыс. руб.
Для направления «строительство новых вагонов» на основе кузова ТВЗ так же применяется стратегия дифференциации (по модели М. Портера), так как на заводе освоен выпуск нескольких разновидностей вагонов специального назначения. Так же применяется система индивидуальных заказов по оформлению интерьера и технического оснащения вагона (оснащение вагонов современными средствами связи и телевидением, обеспечение экологических параметров санитарных узлов и д.т.). Если использовать матрицу Матура для дифференциации продукта, то в первом случае используется стратегия «Специальный товар», а для второго – «Эксклюзивный товар» (рис. 2.6).
Рисунок 2.4. – Изменение цен на колесные пары (СОНК) в 2006 г.
Рисунок 2.5. – Изменение цен на колесные пары (НОНК) в 2006 г.
Обобщенная информация о реализуемых на ОАО ВВРЗ им. Тельмана конкурентных стратегиях представлена на рис.2.6.
Однако следует отметить, что данные стратегии, хотя и реализуются на практике весьма успешно, и дают определенный результат, но формируются они спонтанно, без проведения специального анализа, их обоснования и разработки. На наш взгляд это связанно, прежде всего, с тем, что на предприятии отсутствует отдел стратегического управления.
 |
Рисунок 2.6 – Виды стратегий, применяемых на ОАО ВВРЗ им. Тельмана.
Кроме того, ОАО ВВРЗ им. Тельмана планирует перейти на полное строительство вагонов нового поколения в соответствии с Федеральной целевой программой «Разработка и производство пассажирского подвижного состава нового поколения на предприятиях России». Данный проект находится на стадии разработки и внедрения. Руководство предприятия считает целесообразным его реализацию и выбирает его как приоритетное направление деятельности завода в данный период функционирования. Проект предполагает создание нового вида деятельности (строительство вагонов нового поколения). В связи с чем, встает вопрос о необходимости разработки для него конкурентной стратегии. Для этого следует провести анализ отрасли вагоностроения, степени конкуренции в ней, определить возможности, угрозы и внутренний потенциал исследуемого предприятия.
Заключение
В первой главе было определено, что стратегический менеджмент — это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников.
Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонент, образующих цепь перспективно-целевых решений: видение, сфера бизнеса, миссия, стратегии, программы и планы.
Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции.
Во второй главе был проведен анализ внутренней и внешней среды ОАО ВВРЗ им. Тельмана.
Рассматриваемая компания занимает на рынке серединное положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. В целом, мебельная отрасль находится в стадии зрелости. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется.
Наиболее значимыми и вероятными для ОАО ВВРЗ им Тельмана оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления в производстве.
После позиционирования угроз было выявлено, что существует:
высокий уровень конкуренции;
снижение численности квалифицированных кадров в регионе;
рост уровня цен на продукцию;
рост цен на сырье и тарифов на энергию;
высокий уровень дифференциации продукции в отрасли.
Для улучшения ситуации на предприятии необходимо:
1. Используя новые производственные мощности, новое оборудование и технологии повысить объем производства и выйти на новые рынки (увеличив спрос), используя имеющиеся каналы сбыта. Благодаря наличию новых технологий, имиджу завода, а так же переходу на строительство вагонов нового поколения можно выиграть к конкурентной борьбе, укрепить свои позиции на рынке.
2. Благодаря системе обучения и развития персонала набрать молодых специалистов «взрастить» их до необходимого уровня, или принять на работу квалифицированных специалистов из др. регионов. Благодаря участию в Федеральной целевой программе получить финансовую поддержку государства произвести модернизацию изношенного и устаревшего оборудования.
3. Благодаря появлению новых поставщиков, провести их анализ, выбрать наилучшего по соотношению «качество – цена – надежность» добиться ритмичности поставок и снизить себестоимость продукции. Развивая маркетинг и проводя исследования рынка отслеживать возможное появление новых технологий и противостоять действиям конкурентов.
4. Внедрение эффективного стратегического управления позволит вовремя и быстро отреагировать на изменения в окружающей среде.
Кроме того, были рассмотренные основные направления деятельности завода. Для этих видов деятельности были предложены определенные виды стратегий. Этот выбор обоснован проведенным анализом внешней и внутренней среды, оценкой имеющейся конкурентной позиции и с учетом перспектив развития предприятия.
Список литературы:
2. Азоев Г.А. Конкуренция: анализ, стратегия и практика./ Г.А Азоев. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 410 с.
5. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ./И. Ансофф. – М.: Экономика, 2001. – 420 с.
7. Блинов А.О. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики.// ЭКО. – 2003. – №2. – с. 111-112.
8. Бурр В. Концепция устойчивого конкурентного преимущества./В. Бурр.// Проблемы теории и практики управления. – №4. – 2004. – с.107-113.
9. Виханский О.С. Стратегическое управление./ О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2002. – 296 с.
10. Владимирова И.Г., Дубинский А.В. Классификация стратегий развития автомобильных компаний в современном мире и перспективы отечественного автопрома./ И.Г. Владимирова, А.В. Дубинский.// Менеджмент в России и за рубежом. – №1. – 2005. – с.17-27.