Анализ теоретических и практических аспектов стратегического управления на предприятии (стр. 4 из 11)
Таблица 6 – Матрица SWOT-анализа.
| Результаты анализа внешней средыРезультатыанализавнутренней среды | О – возможности:1…2…3… и т.д. | Т – угрозы:1…2…3… и т.д. |
| S – сильные стороны:1…2…3… и т.д. | Поле «сила и возможности» – как использовать сильную сторону для реализации потенциальной возможности | Поле «сильные стороны и угрозы» – как использовать сильные стороны, чтобы ликвидировать угрозы[1] |
| W – слабые стороны:1…2…3… и т.д. | Поле «слабости и возможности» – как, используя наши возможности, мы сможем ликвидировать слабые стороны[2] | Поле «слабые стороны и угрозы» – как, убрав слабую сторону можно преодолеть угрозу[3] |
Данная матрица заполняется по результатам позиционирования возможностей и угроз но соответствующих матрицах и по результатам управленческого обследования. Матрица SWOT-анализа предусматривает попарное соотношение возможностей и угроз с сильными и слабыми сторонами организации, что служит основанием для выработки цели и стратегии фирмы.
1.3 Процесс разработки стратегии предприятия.
Слово «стратегия» происходит от греческого strategia (stratos – войско, ago – веду) или наука военного дела [38, 13]. В практику менеджмента понятие стратегии также пришло из военного дела: «Стратегия – это составная часть военного искусства. Стратегия представляет высшую область военного искусства; охватывает вопросы теории и практики вооруженных сил и ее ведения» [39, 740].
В современной практике управления процесс разработки стратегии предполагает сочетание методологических подходов. Стратегия рассматривается и как набор правил (принципов) для принятия управленческих решений, и как комплексный план для достижения долгосрочных целей. В понятие стратегии включаются насколько направлений разработки стратегии [38, 16]:
стратегия – это направление перехода компании из существующего состояния в будущее;
стратегия – это направление развития организации на основе анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз ее деятельности;
стратегия – это спланированная реакция организации на изменения внешней и внутренней среды;
стратегия – это средство достижения конечного результата;
стратегия – это модель стратегического поведения компании.
Таким образом, можно дать следующее определение стратегии:
Стратегия – это модель долгосрочных действий организации, необходимых для достижения стратегических целей экономического, научно-технического, организационного и социального характера; обеспечения конкурентных преимуществ и опережающей адаптации в динамично изменяющейся среде [38, 17].
В зависимости от уровня управления в компании различают следующие типы стратегий: корпоративную стратегию, бизнес-стратегию (конкурентную стратегию), функциональную стратегию, оперативную стратегию.
Корпоративная стратегия касается деятельности предприятия в целом, связана с управлением диверсифицированной компанией. Основной целью корпоративной стратегии является выбор стратегически значимых подразделений компании. Элементами стратегии является выбор стратегических альтернатив по распределению ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификация деятельности; изменение организационной структуры; разработка единой стратегической миссии подразделений.
Конкурентная стратегия – стратегия однородной группы производств (стратегия бизнеса) включает управленческий план только одного вида предпринимательской деятельности или одной коммерческой единицы.
Функциональная стратегия – это стратегия производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций, организационных изменений и других функций организации. Основной целью такой стратегии является рациональное распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.
Оперативная стратегия – разработка более узких и специфических шагов и подходов, направленных на поддержку функциональных стратегий и стратегий бизнеса и достижение оперативных стратегических целей [38, 17].
Разработка стратегии предполагает определение следующих аспектов бизнеса [1, 22]:
1. Товарный рынок, на котором будет конкурировать бизнес.
2. Уровень инноваций.
3. Функциональные стратегии, необходимые для конкуренции на выбранном товарном рынке.
4. Обеспечивающие устойчивые конкурентные преимущества (УКП) стратегические активы или компетенции, на которых базируется бизнес-стратегия. Стратегические компетенции – стратегически значимые для бизнес-единиц определенные направления деятельности, в которых она наиболее сильна. Стратегические активы – некоторые ресурсы, превосходящие по своим параметрам аналогичные ресурсы конкурентов. В процессе формирования стратегии необходимо учесть издержки и технические возможности создания или поддержания являющихся основой УКП активов или компетенций.
Любое разграничение, в том числе и разделение конкурентных стратегий на виды, имеет некую условность, поскольку каждая фирма по-своему уникальна и развивается только по свойственному ей пути. Однако выделение некоторых типовых групп стратегий необходимо высшему менеджменту фирмы для определения ориентиров будущего развития в нестабильной конкурентной среде [6, 34].
Согласно классической классификации М. Портера, основополагающими стратегиями являются лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. Лидерство по издержкам означает, что фирма стремится добиться минимальных по отрасли затрат на производство продукции. Дифференцирование предполагает организацию выпуска уникальной продукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльности потребителей торговой марке. Фокусирование требует концентрации внимания производителя на узких сегментах рынка. Фирма может «фокусироваться» на определенных группах потребителей, группах товаров или географических рынках. Следование данной стратегии предполагает либо «дифференцированное фокусирование», либо «фокусирование на общем лидерстве по издержкам» [6, 32].
Однако модель конкурентных стратегий М. Портера, как и любая другая модель, имеет некоторые недостатки [26, 230]:
1. Не существует проверенного опытом подтверждения того, что компании, которые придерживались конкурентной стратегии, более успешны, чем те, которые ее не придерживались.
2. Некоторые компании не попадают под классификацию Портера.
3. Не все авторы согласны с тем, что нельзя одновременно использовать элементы разных стратегий.
4. Модель Портера не применима для ряда отраслей.
5. В стратегии низких издержек и дифференциации практически всегда существуют полутона. Абсолютные низкие издержки – это нулевая дифференциация.
6. Развитие условий, в которых работает бизнес, и их многообразие приводит к тому, что позиционирование, являющееся одним из центральных моментов в теории Портера, имеет все меньше возможностей для применения в сегодняшних быстроизменяющихся рыночных и технологических изменениях.
В то же время остаются отрасли и предприятия, работающие в них, для которых эта модель может успешно применяться при условии правильного выбора типа стратегического процесса. Структура отрасли ограничивает возможный выбор вариантов стратегий, но не встретишь отрасли, в которой успех может принести только одна стратегия. Во многих отраслях прекрасно сочетается несколько стратегий. Кроме того, возможны варианты типовых стратегий с разными способами дифференциации или фокусирования.
Томпсон А. и Стрикленд А., последователи учения М. Портера, добавляют к его основополагающим конкурентным стратегиям еще одну – стратегию оптимальных издержек [43, 311]. Следование данной стратегии дает возможность фирме предложить потребителям большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции.
На рис. 5 показаны пять основных подходов к стратегии конкуренции. Каждый из них занимает различные положения на рынке и предусматривает совершенно разные подходы к управлению бизнесом. Рассмотрим более подробно сущность приведенных стратегий и примеры их применения на российских предприятиях.
Рисунок 5 – Пять основных конкурентных стратегий [43, 207].
Стратегия лидерства по издержкам является сильным конкурентным подходом, когда чувствительность покупателей к цене на рынке высока, а цель состоит в создании устойчивого преимущества по издержкам над конкурентами, предлагая более низкие цены, что позволяет завоевать большую долю рынка или извлечь дополнительную прибыль. Достижение лидерства по издержкам обычно означает низкие издержки производства относительно конкурентов, зафиксированные в деловой стратегии компании.
В современном менеджменте проблема издержек производства вызывает повышенное внимание. Это объясняется ролью, которую играют издержки в рыночных позициях фирмы. Все большее число компаний, в том числе и российских, пересматривают свое отношение к издержкам, рассматривая их как фактор стратегического развития. Политика фирмы в отношении издержек, как правило, сводится к их снижению. В связи с этим говорится о факторах, резервах, значении сокращения затрат. Издержки важно снижать, добиваясь за счет этого более высоких результатов. Но такой подход, по мнению Королева В.И. и Королева С.В [23, 11], упрощает проблему издержек и является односторонним. Во-первых, низкие затраты не могут быть самоцелью, т.к. способны принести не только пользу, но и вред предлагаемому фирмой продукту из-за ослабления его конкурентоспособности. Во-вторых, устойчивое экономическое развитие и рост фирмы с точки зрения затрат не обязательно связаны со снижением самих издержек.