· оценка кадрового потенциала как основы для разработки организационной культуры на базе аттестации или тестирования работников;
· назначение наставников, которые впоследствии будут формировать организационную культуру;
· мониторинг организационной культуры и прогнозирование ее развития.
Реализация данной технологии предполагает выполнение следующих мероприятий:
· внедрение корпоративного сайта;
· проведение еженедельных планерок руководителями подразделений, совместных совещаний высшего руководства с руководителями подразделений;
· корпоративное обучение;
· корпоративные праздники;
· разработка системы наставничества;
· разработка спецодежды в корпоративном стиле;
· изменения в организационной структуре;
· контроль за деятельностью персонала и т.д. [12].
ГЛАВА 3. ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «DELLINC»
3.1 СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ «DELLINC»
Компания Dell была создана в 1984 году 18-летним студентом Майклом Деллом. В основе создания новой компании лежал капитал в $1 тыс. и простая концепция – продавая компьютеры напрямую, компания может лучше понять потребности клиентов и предложить наиболее эффективные решения.
Dell стал первой компанией – производителем компьютеров, развернувшей прямые продажи.
Dell по-прежнему остается быстрой, гибкой и предпринимательской компанией.
Но в конце 2000 года у компании начались большие проблемы. Лопнул интернет-пузырь, и компания, с ее легендарной цепочкой поставок и предложением компьютера для любой цели и для любого кошелька, встала.
Лидеры Dell поняли, что необходимо реформировать нечто не менее фундаментальное, чем цепочка поставок, - душу Dell.
Ценности компании были сформулированы в официальной декларации, опубликованной в 2002 году под названием «Душа Dell». Декларация стала краеугольным камнем управления, оценки и укрепления элементов культуры, которые считаются источниками успеха компании.
Декларация ключевых ценностей Dell
Душа Dell
«Душа Dell» - это понимание компанией корпоративной философии. Это общая система их основных ценностей и руководство для работы компании в тех многих культурах, которые компания считает своим домом. Их ценности и убеждения говорят о том, какая они компания и какой стремятся быть.
Главным для Dell являются: клиенты, команда Dell, прямые взаимоотношения, мировое гражданство и победа.
Клиенты
Они верят, что обретают лояльных клиентов, предоставляя им высшее качество по достойной цене.
Они исповедуют:
· прямые взаимоотношения: один на один;
· производство лучших продуктов и услуг самого высокого качества, предлагающих наиболее актуальные технологии;
· создание и улучшение отраслевых стандартов;
· превосходство над конкурентами за счет последовательного предложения большей ценности и лучших условий для потребителей.
Команда Dell
Они верят, что основа их постоянного успеха – командная работа и возможность учиться, развиваться и расти для каждого члена команды.
Они исповедуют:
1. Меритократию
Они ценят ответственность и вознаграждают те команды и тех членов команд, которые постоянно улучшают свои показатели и увеличивают свой вклад.
2. Развитие, удержание и привлечение лучших работников на мировом рынке.
Они нанимают и продвигают людей в зависимости от ключевых критериев: эффективности, способностей и квалификации. Прежде всего, предпочитают продвигать свои кадры. Предоставляют возможности для обучения и развития, чтобы добиться наивысшей командной и личной эффективности. Инвестируют в развитие лидерских способностей как конкурентного преимущества. Управляют своими талантами как ключевым активом. Организуют региональные назначения для построения глобальных лидерских способностей. Стимулируют развитие среды, в которой высоко ценятся индивидуальные различия, которая вовлекает людей в процесс принятия решений и побуждает сотрудников на всех уровнях и во всех подразделениях компании работать как одна команда. Поддерживают систему базовой оплаты труда и бонусов, конкурентную по отношению к успешным компаниям на рынке.
Прямые взаимоотношения
Они верят в то, что должны быть прямы во всем, что делают.
Они исповедуют:
· этичное поведение в любых взаимоотношениях и в любом аспекте ведения бизнеса;
· быструю и корректную реакцию на нужды потребителей;
· построение открытого двустороннего общения с клиентами, партнерами, поставщиками и внутри компании;
· построение и поддержание эффективных взаимоотношений с партнерами и поставщиками, что делает продукты и услуги компании доступными и надежными;
· организацию, коммуникацию и работу через неиерархичные и небюрократические структуры.
Мировое гражданство
Они верят в ответственное участие в мировом рынке.
Они исповедуют:
· понимание и уважение законов, ценностей и культур всех наций;
· прибыльный рост бизнеса на всех рынках;
· пропаганду здорового бизнес-климата по всему миру;
· позитивный вклад – личный и корпоративный – в любое общество, которое они считают своим домом.
Победа
Они стремятся к победе во всем, что делают.
Они исповедуют:
· построение культуры наивысшей эффективности;
· высочайшее качество обслуживания;
· лидерство на мировых рынках, которые они обслуживают;
· репутацию великой компании и прекрасного места работы;
· достижение со временем наивысшей акционерной стоимости.
3.3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ «DELLINC»
Некоторые старые работники компании говорят, что для них лично ничего не изменилось, они все же видят необходимость в формализации культуры Dell и внедрении ценностей компании в систему управления.
В связи с этим, автор данной работы дает следующие рекомендации по улучшению организационной культуры компании «DellInc.»:
· необходимо организовать обсуждение того, как команда воспринимает культуру, характеризующую организацию прямо теперь, и добиться консенсуса в отношении восприятия типа организационной культуры всеми членами команды;
· также необходимо организовать обсуждение того, как команда в целом видит культуру, которая должна характеризовать организацию в будущем, добиться консенсуса, убедившись в том, что учтено мнение всех участников обсуждения о том, в чем и как организации необходимо измениться;
· необходимо создать условия для формирования командного духа на основе общих ценностей, комфортные условия для каждого и для группы в целом;
· необходимо повышать эффективность систем представления работникам своих соображений. Не упускать из виду самые лучшие системы других организаций и вносить новшества в свои нынешние системы;
· необходимо, чтобы работники видели связь между своим трудом и корпоративными задачами компании;
· лидеры компании должны заряжать и заражать своей энергией всех членов команды.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе был проведен анализ понятия «организационная культура». Выяснено следующее:
1. Организационная культура представляет собой набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации.
2. Существуют несколько подходов к типологизации организационных культур:
· по национальным особенностям поведения персонала (Г.Хофштеде);
· в зависимости от специфики вида деятельности организации (Т.Дил-А.Кеннеди);
· по признаку специфики гендерных отношений (С.Медок-Д.Паркин);
· комплексные (синтетические) типологии (К.Камерон-Р.Куинни).
3. Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение.
4. С точки зрения управления предприятием руководство неизбежно приходит к задаче выбора наиболее оптимальной формы организационной культуры для своей фирмы. А это всегда управляемый процесс – процесс превращения управления предприятием через управление организационной культурой.
5. На современном этапе эффективная система управления персоналом организации должна быть ориентирована на изменения внешней среды. При этом объектом управленческой деятельности становится организационная культура.
6. Управление организационной культурой – дело не простое. Мало продекларировать ценностные ориентации; они должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни всей компании. Ежедневная работа менеджеров по укоренению в сознании работников организационных ценностей, постоянная социализация новых членов организации, выяснение того, как меняются условия, функции, люди и их отношения, - залог устойчивого роста и успехов компании.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2004. – 560 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004. – 528 с.
3. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.
4. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М.: ДЕКА, 1998. – 304 с.
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2004. – 720 с.
6. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 648 с.
7. Организационное поведение: от теории к практике / Дж. Гринберг, Р. Бэйрон. – М.: ООО «Вершина», 2004. – 912 с.
8. Семенов Ю.Г. Организационная культура: Учебное пособие. – М.: Университетская книга; Логос, 2006. – 256 с.
9. Организационная культура: учебник / Под ред. Шаталовой Н.И. – М.: Экзамен, 2006. – 652 с.
10. Левкин Н. Организационная культура: необходимость систематизации ключевых положений // Проблемы теории и практики управления. – 2006. №5 – с. 8-15.
11. Мельник Ю., Мельник О. Организационная культура как процесс эффективного управления предприятием // Служба кадров и персонал. – 2006. № 4 – с. 68-72.
12. Девяткина М. Организационная культура как необходимое условие повышения эффективности деятельности персонала // Служба кадров и персонал. – 2007. № 8 – с. 63-65.
13. Кравченко К. Организационная культура промышленного предприятия // Человек и труд. – 2006. № 6 – с. 73-76.
14. Лоуренс М. Фишер. Как Dell возрождал свою душу // Секрет фирмы. – 2006. № 31 – с. 1- 9.
15. www.strategy-business.com
[1]Маскулинизация – от лат. masculinus – мужской; феминизация – от лат. femina - женщина