«Альт-Канц» единственному в России удалось сформировать национальную розничную сеть в столице и регионах с самым большим количеством магазинов. Так «Альт-Канц» имеет 35 магазинов в столице и 15 магазинах в регионах.
Некоторые особенности развития российского канцелярского рынка, безусловно, диктуются спецификой инфраструктуры. Если учесть размеры рынка, а также неразвитость транспортной и информационной инфраструктуры в нашей огромной и протяженной стране, то понятна сложившиеся система многочисленных звеньев в цепи посредников.
Часть 3
3.1 Разработка стратегии
В розничной торговле продажа канцелярских товаров «Альт-Канц» осуществляет несколькими видами магазинов.
Универмаги предлагают подарочный и предварительный ассортимент. Как правило, это качественная и дорогая канцелярская продукция. Специализированным канцелярским магазинам сейчас приходится действовать в достаточно сложной конкурентной обстановке, поскольку торговые комплексы типа супер- и гипермаркетов, число которых постоянно увеличивается в последнее время, так же предлагают «канцелярию» в числе прочих товаров, при этом перетягивают значительную часть наиболее обеспеченных потребителей, т.е. семьи, владеющие автомашинами. Чтобы предложить покупателю цены, способные конкурировать с ценами торговых комплексов, канцелярские магазины стараются увеличивать закупочные мощности и сокращать издержки и с этой целью создают собственные торговые сети. Преимущество крупных сетевиков (супермаркетов, гипермаркетов) заключается в том, что их посетителям очень удобно покупать все необходимое в одном месте, при этом такие магазины способны работать на сверхнизких ценах, привлекательных для всех слоев населения.
Кроме того, канцтовары могут продаваться попутно с книгами, игрушками, детскими товарами и пр. Изделия подарочного и представительского характера могут предлагать престижные магазины подарков, сувениров и т.д. Товары спонтанного спроса (ручки, блокноты) могут продаваться где угодно. Весьма ограниченный ассортимент дешевых канцтоваров имеется также на рынках, ярмарках, ларьках и павильончиках.
В то же время главное преимущество специализированных канцелярских магазинов – в большом ассортименте и профессиональной подготовке продавцов. Специализация – главное преимущество, которое позволяет им успешно конкурировать с универсальными сетями.
Канцтовары, приобретаемые для дома и учебы, не являются для большинства потребителей неким особенным товаром. Как правило, крупная закупка канцелярских принадлежностей производится не чаще одного – двух раз в год, да и то в тех семьях, где есть школьники или студенты. В остальное время большинство потребителей предпочитает покупать канцтовары там же, где делается основная масса покупок. То же самое можно сказать о предпочтениях мелких корпоративных потребителей. Приобретать канцтовары для нужд своей фирмы небольшими оптовыми партиями в таких магазинах, как «Metro», вполне удобно для них и очень выгодно из-за крайне низких цен. При этом им приходится мириться с ограниченностью выбора, отсутствием возможности получить профессиональную консультацию, отсутствием бесплатной доставки и погрузо-разгрузочных работ, а так же с необходимостью выделять людей и транспорт минимум на половину рабочего дня для совершения подобных закупок.
И хотя ситуация выглядит для традиционной розницы достаточно угрожающе, расчеты показывают, что сегодня при той доле, которую имеют канцтовары в общем товарообороте торговых сетей (а это менее 1%), их продажи через сети составляют довольно незначительный объем в масштабах всего российского канцелярского рынка.
Наиболее сложно выдержать конкуренцию тем оптовикам, у которых есть собственная розница. В таких случаях в магазинах падают обороты, а сними и прибыль. Оптовые фирмы могут занять вполне устойчивое положение на рынке при достаточной гибкости и оперативности, и не последнюю роль здесь играет наличие хорошо поставленной работы с конкретными регионами. Но в целом значительной части оптовиков предстоит уход с рынка или поглощение другими его участниками. Для всех остальных компаний, безусловно, имеет место снижение прибыли.
Гораздо меньше других участников рынка страдает в такой ситуации категория эксклюзивных дилеров. В частности, потому что эксклюзивный дилер в большинстве случаев является собственностью производителя, которого он представляет. Большие возможности открываются для российских компаний-дистрибьюторов репозиционирования и адаптация торговых марок соответственно специфике местного потребителя. Это предполагает внесение изменений в имидж бренда, его позиционирование внесение изменение, а так же весь комплекс работ по продвижению.
Заключение
Разработка стратегии предприятия на основе комплексного изучения и анализа показателей деятельности организации с помощью различных методов оценки конкурентных преимуществ, стратегических факторов внешней и внутренней среды – важное условие эффективного функционирования и развития любого предприятия.
В данной курсовой работе были охарактеризованы факторы внешней и внутренней среды: экономические, политические, рыночные, социальные факторы, международные факторы. Была показана классификация стратегий. В зависимости от того, какие возможности и какого результата хочет добиться компания и строится определенная стратегия. Даже для похожих, на первый взгляд, двух организаций стратегия не может быть одинаковой.
Для того, что бы стратегия была успешной, необходимо тесно увязать ее с возможностями рынка и угрозами внешней среды. Разработчику стратегии приходится постоянно учиться новым приемам и методам конкурентной борьбы в своей отрасли. Существует четыре основных пути для управления процессом формирования стратегии в организации главный стратегический подход, когда главный управляющий сам выступает в качестве архитектора стратегии; подход «делегирование полномочий»; совместный подход и инициативный подход. Все подходы имеют сильные и слабые стороны и могут привести к успеху или провалу. Это зависит от того, насколько хорошо идет управление тем или иным подходом, от мастерства при выборке стратегии и от суждений людей, вовлеченных в процесс.
Список использованной литературы
1. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. Управление организацией: Учебник. – 2-е издание, 1998-669 с.
2. М.Х. Маскон. Основы менеджмента. Пер с англ. – Москва 1994-702 с.
3. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрушин. Общий и специальный менеджмент: Учебник. 2000-568 с.
4. В.Н. Глумаков, М.М. Максимцев, Н.И. Малышев. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2006-187 с.
5. А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998-576 с.
6. С. Богданова, А Ищенко, Р. Монастырский, Д. Быков: Газета для клиентов компании, Комус вестник 7/2004-16 с. (апрель)
7. С. Богданова, А Ищенко, Р. Монастырский, Д. Быков: Газета для клиентов компании, Комус вестник 8/2004-16 с. (май)
8. В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сиб. Соглашение, 2000-288 с.
9. О.С. Виханский. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Гардарики, 1999-296 с.
10. Д. Кэмпбел. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект, 2003-336 с.
11. http://www.in-format.ru