Анализ работ по реинженирингу (как практических, так и теоретических) позволяет сделать заключение, что результат далеко не всегда будет оказывать положительное воздействие на организацию. Может оказаться, что поставленная ранее цель, сократить издержки, не выполняется в том объеме, в котором это было задумано.
В каких же областях деятельности организации реинжениринг производит значительные изменения?
В работе Вольфа Шумахера «Устранение препятствий для успеха реинжениринга» (2) приводится таблица изменений, полученных в результате проведения реинжениринга. В середине 90-х годов проводилось рядом ученых исследование 30 крупнейших предприятий Мексики, на которых ранее были осуществлены мероприятия по реинженирингу бизнес-процессов. В результате проведенного исследования были получены следующие статистические данные, которые приводятся ниже в таблице.
Таблица 1
| № | Область изменения в результате реинжениринга бизнес-процесса | Уровень улучшения (%) |
| 1 | Снижение затрат | 69 |
| 2 | Оптимизация времени | 62 |
| 3 | Повышение эффективности обслуживания | 59 |
| 4 | Рост производительности | 59 |
| 5 | Более точная информация для принятиярешений | 52 |
| 6 | Повышение качества | 45 |
| 7 | Улучшение финансового контроля | 41 |
| 8 | Рост доходности | 38 |
| 9 | Сокращение уровней иерархии | 38 |
| 10 | Модернизация технологии | 34 |
| 11 | Стимулирование персонала | 34 |
| 12 | Рост объемов продаж | 28 |
| 13 | Выживание на рынке | 28 |
| 14 | Снижение убытков | 21 |
| 15 | Влияние на окружающую среду | 17 |
| 16 | Проникновение на рынок | 14 |
Эта таблица свидетельствует о важности реинжиниринга бизнес-процесссов для современных организаций.
Гуру реинжиниринга бизнес-процесса Майкл Хаммер и Джеймс Чампи отмечали в своей работе «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе» (1):
«Принципиальная ошибка большинства компаний заключается в том, что они рассматривают технологию сквозь призму существующих процессов. Вместо вопроса: «как мы можем использовать новые технологические возможности дляповышения эффективности либо рационализации, либо усовершенствования того, что мы уже делаем?» они должны задаться вопросом: «как мы можемиспользовать технологию, чтобы делать то, что мы еще не делаем?». И далее поясняют: «Реинжиниринг по сравнению с автоматизацией, скорее, похож на инновационный процесс, на использование новейших возможностей технологий
для достижения совершенно новых целей».
По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений.
Перепректирование и реинжиниринг бизнес-процессов может позволить организации создать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками.
Так, например, в результате успешно проведенного в течение немногим более одного года реинжиниринга своего бизнес-процесса типа «выполнение заказов» компания BellAtlanticCorporation достигла сокращения времени реализации этого бизнес-процесса (выполнение заказов на подключение корпоративных клиентов к каналам связи, обеспечивающим высокоскоростную передачу данных и видеокоммуникации) с 30 дней до 3 и смогла, таким образом, не только сохранить существующую клиентуру, но и привлечь многих новых заказчиков, то есть значительно расширить масштабы своего бизнеса.
Следует также отметить, что процедура реинжиниринга имеет высокий уровень риска не возврата инвестиций. Как правило, результат неудачного реинжиниринга – финансовый крах, т. к. в процедуру реинжиниринга втягивается вся бизнес архитектура компании.
Заключение
Как научно-практическое направление BPR впервые появился в США и за пять лет превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики. Сегодня начинается продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по BPR и на российский рынок. Применение мирового опыта построения эффективных компаний представляет огромную ценность для организации, проводящих глобальную экономическую реформу и активно внедряющихся в мировую экономическую систему. Первая отечественная практика применения BPR показала, что реинжиниринг не только необходим, но и возможен, однако для его успешного проведения важно использование обоснованных методологий и современных инструментальных средств, адекватных решаемых задач.
Список литературы
1. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. – СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997
2. Шумахер В. Устранение препятствий для успеха реинжиниринга, 1998
3. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997
4. Алексеенко А.Ф. Эволюция систем управления предприятием // Журнал «Проблемы теории и практики управления». 1999. №2.
5. Хармон П. реинжиниринг бизнес-процессов. 2 часть. «OOS» 1995 г., с. 1–13.
6. ТомасР. КонцептуальныйреинжинирингнаNissan (ConceptualRe – engineeringatNissan), 1997 год
7. Хиценко В. Самоорганизация и менеджмент. // Журнал «Проблемы теории и практики управления». 1996. №3. to
8. Робсон М., Улпах Ф. Практическое руководство по реинжиниргу бизнес-процессов / Перевод под ред. Н.Д. Эриашвили.