Основатели Google часто заявляют, что единственное, к чему компания относится серьезно, – это поиск. Деятельность компании базируется на идее о том, что работа должна быть трудной, но увлекательной. Поэтому корпоративная культура Google не похожа ни на одну другую компанию Америки. Также как на сайте Google интересы пользователей ставятся на первое место, в повседневной работе Google Inc. в нашем главном офисе Googleplex для нас важнее всего интересы сотрудников. Мы уделяем особое внимание достижениям отдельных групп и гордимся личными результатами, которые помогают всей компании добиваться успеха. Идеи обсуждаются, тестируются и внедряются в практику с ошеломляющим энтузиазмом. Собрания, которые на других предприятиях могут тянуться несколько часов, здесь превращаются в тематическое обсуждение за обедом. И лишь несколько стен отделяют тех, кто создает исходный код, от тех, кто выписывает чеки. Такая среда открытого общения способствует росту производительности и товарищеских отношений, укрепляющих сознание того, что миллионы людей полагаются на результаты Google. Предоставьте необходимые инструменты группе людей, которые любят творить, и вы увидите, что они способны на многое.
Компании всего 12 лет – она была основана выпускниками Стенфордского университета Ларри Пейджем и Сергеем Брином 7 сентября 1998 года, но уже стала могущественной силой, которой восхищаются и которую боятся. Рост компании поистине ошеломляющий: прибыль взлетела от менее 500 миллионов долларов в 2002 году до более чем $10,5 млрд в 2006 году.
Компания, которая в короткий срок достигает значительного успеха, естественно, становится объектом желания для высокооплачиваемых менеджеров, да и для широкой публики. Более того – ее пропагандируют как новую формулу успеха в бизнесе. Репортеры и эксперты прочесывают вдоль и поперек ее историю и методы ведения бизнеса в поисках общих закономерностей, которые смогут перенять другие компании. За последние два года деятельность «фабрики идей», как ее именовал журнал Business Week, была буквально пережевана во всех основных деловых журналах. Профессора бизнес-школ опубликовали исследования, освещающие организацию и управление развитием продукта.
«Некоторые говорят, Google – это Бог, – заметил однажды Сергей Брин, – Другие считают его Сатаной». Несмотря на все внимание медиа, Google остается загадкой. Люди даже не могут прийти к единому мнению о том, к какой отрасли компанию отнести. Множество бизнесов рассматривают Google как явного или потенциального конкурента: разработчики ПО, рекламные агентства, телефонные компании, газеты, телевидение, книгоиздатели, киностудии, компании по обслуживанию кредитных карт и интернет-фирмы всех мастей.
Абсолютная широта влияния и активности Google легко объясняется очевидным фактом: это действительно совершенно новый вид бизнеса, который превосходит и переопределяет все традиционные категории. Однако если резюмировать бизнес-модель Google, то компания окажется не столь уж таинственной, как казалось. Google делает деньги вполне непосредственным образом: компания выступает посредником при продаже объявлений через электронные медиа. Более чем 99% продаж поступают от выплат рекламодателей за использование сети при размещении сообщений в интернете.
Большая часть успеха Google и его прибыли может быть сведена к трем инновациям. Первая: блестяще организованный внутренний процесс информационного обмена. Вторая: копирование как творческий процесс. Третья: прорыв в проектировании компьютерных систем. Фундаментальная идея компании озарила Пейджа и Брина в начале 1996 года – когда они поняли, что существующие поисковые машины ущербны. Ранжируя результаты поиска по ключевому слову, традиционные поисковые машины обращали внимание в основном на содержание страницы – учитывая, например, сколько раз слово упоминается на странице. Основатели Google поняли, что релевантность страницы будет оценена более точно, если при оценке будет учтено количество и качество других страниц, на которые даются ссылки. Они догадались, что ссылки – это Web-версия голосования: поставь ее наверх, и ты получишь ясную картину важности и ценности сайта.
Эти три принципа сами по себе – выдающиеся, но важно помнить, что они стали основой той «видимой части айсберга» инноваций, которая сейчас и является поводом для похвал, так щедро изливаемых на Google. Эта часть айсберга похожа на трезубец. Первый его зубец – кадровая политика. В Google понимают, что инновации требуют больших человеческих ресурсов, и потому компания ведет агрессивный найм талантливых IT-голов, равному которому пока не видели в Силиконовой Долине. Причем эти IT-головы Google щедро одаривает не только хлебом насущным, но и игрушками и забавами, бесплатным автобусом и другими благами. Второй зубец – свобода: сотрудники, занимающиеся развитием продуктов, объединены в небольшие команды, им предоставляется достаточно свободы в распределении времени и денег.
Развивая эту практику, родоначальником которой была известная компания 3M, Google позволяет разработчикам посвящать 20% рабочего времени «игрушкам» – проектам, которые слабо контролируются со стороны компании. Третий зубец – аналитика: компания с одинаковым рвением анализирует и работу собственных сотрудников, и поведенческие модели потребителей предлагаемых ею сервисов. Исполнительный директор Google Эрик Шмидт говорит, что его цель – измерять эффективность для систематизации любой области деятельности компании.
Прежде всего, Google учит нас на своих ошибках и успехах, что умные компании – которые не только постоянно инновационны, но и прибыльны – обладают тремя качествами. Они нанимают талантливых людей и предоставляют пространство для творчества. Они тщательно отслеживают прогресс и результаты, а также быстро регулируют возникающие проблемы. И они остаются дисциплинированными в процессе работы и в своих тратах, помня правило «сделать больше прямо сейчас». Конечно, это не радикально преображенный взгляд на истины бизнеса, а скорее их подтверждение.
Заключение
Организационная культура определяется как набор важных предположений, принимаемых членами компании. Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой некую самостоятельную сущность, и ее параметры не совпадают с индивидуальной культурой отдельных членов компании. Организационная культура подвержена изменениям. Обычно, она изменяется постоянно, на протяжении всей жизни организации, под воздействием как внешней среды, так и внутренней.
Разработка новых концепций долгосрочного развития предприятий имеет для идущих в стране преобразований огромное практическое значение. Конечно, реальное формирование эффективной организационной культуры на российских предприятиях – вопрос будущего. Но беспрецедентный динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития.
Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирования эффективной организационной культуры, дающей каждому работнику возможность самоутвердиться, осознать значимость своей личности
Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение или управление организационной культуры, умели определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений.
Необходимо подчеркнуть, что в подавляющем большинстве организаций преобладает какой-то один тип культуры или делается акцент на нескольких из четырех известных типов – опекунской, предпринимательской, бюрократической или праксиологической. Конкретные типы складываются в результате аккумулирования тех ценностей, допущении, приоритетов, которые становятся доминантными по мере того, как организация принимает вызовы внешней среды и настраивает себя на изменения.
Конечно, изменение культуры – дело трудное, требующее больших временных усилий. Постепенно приходиться обращать внимание почти на все стороны жизни организации, которые поддерживают ее существование и создают уверенность в ее соответствии предпочтительной культуре. Для успеха в деле трансформации культуры могут потребоваться изменения в структуре (архитектуре организации), символах (образах, которые подкрепляют культуру), системах (производственных, системах оценок, отбора, качества и т.д.), штате (подборе кадров и совершенствовании человеческих ресурсов), стратегии (поведенческих проявлениях видения организации), стиле лидерства (подходах и примерах, насаждаемых высшим руководством) и профессионализме менеджеров (в аспектах компетентности лиц, реализующих процесс изменений). Достижение соответствия между этими факторами является важной составляющей успешного изменения культуры.
Важно гарантировать уверенность в том, что организация с самого начала понимает характер своей нынешней культуры и отдает себе отчет, почему необходимо что-то менять. В стремлении меняться в лучшую сторону можно допустить ошибку. Не желая тратить время на формирование разделяемой всеми сотрудниками общей точки зрения на то, что они собой представляют и к чему следует идти, не добиваясь консенсуса в понимании смысла изменений и того, что они означают для организации.
Так же хотелось бы отметить, что изменение личного поведения, повышая уровень компетентности менеджеров в управленческой деятельности, помогая им становиться более эффективными в сфере становления будущей предпочтительной культуры организации, способствует более полному изменению культуры.
Таким образом, для компании Google можно сделать несколько выводов:
1. Все сотрудники считают, что в их компании есть организационная культура, это главное, ведь так они на подсознательном уровне согласны принимать нормы и правила, традиции и обычаи организации.