Факторы влияния, обусловленные персоналом: уровень образования, профессиональный опыт, предпринимательское мышление сотрудников и готовность брать на себя ответственность, привязанность к предприятию.
Эмпирические исследования показывают, что важнейшими факторами влияния на организацию контроллинга являются величина предприятия и динамика внешнего окружения. Влияние величины предприятия на организацию контроллинга установить довольно просто. Если на небольших и средних предприятиях функции контроллинга часто выполняются управляющим делами или руководителем отдела учета, то на более крупных и больших предприятиях создаются специальные отделы или департаменты контроллинга или даже подразделения контроллинга в рамках правления предприятия с широким кругом задач по координации процессов планирования, управления и контроля.
Более интересной представляется зависимость функций и организации контроллинга от динамики окружающей среды. На предприятиях, работающих в стабильной окружающей среде (постоянный рынок сбыта, никаких технологических изменений), задачи контроллинга ограничиваются рутинными действиями; в таких случаях о контроллере говорят как о «регистраторе». В условиях ограниченной динамичности внешнего окружения контроллер выполняет задачи «навигатора»: он предоставляет соответствующим подразделениям инструменты планирования и контроля. В условиях чрезвычайно динамичного внешнего окружения количество проблем, которые необходимо решать, существенно возрастает. В такой ситуации контроллер работает как «инноватор», который непосредственно участвует в решении проблем.
Организационное закрепление функции контроллинга в структуре предприятия необходимо осуществлять в соответствии со значением задач контроллинга для предприятия.
1.4 Оформление контроллинга в иерархии предприятия
Позиция контроллера в иерархии предприятия в значительной мере зависит от задач, которые он призван решать. Этот принцип можно сформулировать так: организационный статус контроллера должен позволять выполнять поставленные перед ним задачи.
Чтобы расположить контроллинг в иерархии предприятия, необходимо понять, можно распределить все функции контроллинга между существующими подразделениями или нужно создавать самостоятельные подразделения (подотделы, отделы и т.п.) контроллинга.
Оформление контроллинга без подразделений
Существует несколько вариантов реализации такого организационного решения. Можно передать функции контроллинга ответственному за учет, т. е. тому подразделению, которое принимает существенное участие в процессах информационного обеспечения на предприятии. Однако при этой организационной форме контроллинга возникает опасность, что руководитель отдела учета в недостаточной степени сможет заниматься выполнением важных задач контроллера. Из-за сильной ориентации системы учета на прошлые показатели он едва ли будет в состоянии успешно реализовать задачи контроллинга, имеющие направленность в будущее, на узкие места и цели предприятия. По-другому эту ситуацию можно оценить, если существует стратегический менеджмент затрат. Ориентация на будущее является здесь центральной идеей.
Другой крайностью организации контроллинга без создания специальных подразделений является распределение задач контроллинга между всеми подразделениями, выполняющими руководящие функции. Если при этом не будет осуществляться целенаправленный и организованный обмен информацией между отдельными сферами (например, путем целенаправленного создания специальных групп), то может остаться нереализованным принцип контроллинга о целенаправленной поддержке руководства путем координации деятельности различных подразделений.
Отказ от создания подразделений контроллинга может обусловить и другие недостатки или угрозы:
• на предприятии не будет центрального партнера по коммуникации (контроллер), профессионально компетентного и одновременно независимого (он не должен представлять интересы каких-либо подразделений), чтобы нейтрально оценивать варианты решений;
• децентрализованное выполнение задач контроллинга увеличивает рабочие нагрузки на существующие подразделения. У задействованных сотрудников это часто вызывает негативное восприятие контроллинга;
• контроллинг предполагает специальные знания о методах. Их усвоение требует от руководящих работников серьезных усилий, необходимая мотивация для которых во многих случаях отсутствует;
• реализация «философии»[2] контроллинга требует целостного целенаправленного мышления с учетом комплексных взаимосвязей различных факторов влияния. Поэтому наряду с упомянутыми проблемами мотивации возможны проблемы с квалификацией руководящих сил (особенно на малых и средних предприятиях).
Оформление контроллинга при создании специальных подразделений
В большинстве случаев интеграция контроллинга осуществляется путем создания самостоятельного подразделения. Это влечет за собой, как правило, изменение полномочий и ответственности в других сферах. При интеграции контроллинга в существующую организационную структуру необходимо, прежде всего, различать профессиональные и дисциплинарные полномочия контроллера давать указания.
Организация большинства предприятий характеризуется параллельным функционированием штабных и линейных подразделений. Перед созданием подразделения контроллинга необходимо принципиально решить вопрос, кем будут выполняться задачи, входящие в сферу контроллинга, — подразделением штабного уровня или линейным подразделением.
Характерной чертой линейных инстанций является четкое урегулирование компетенций давать указания: нижестоящие линейные единицы в дисциплинарном плане подчиняются вышерасположенным подразделениям. Штабные инстанции не имеют по отношению к линейным подразделениям права принимать решения или давать указания. Они служат, прежде всего, для того, чтобы своей консультативной деятельностью, усилиями по подготовке решений и другими услугами уменьшить рабочую нагрузку на линейное подразделение, в состав которого они организационно входят. Типичными примерами штабных инстанций являются юридические отделы, отделы по работе с общественностью или ревизионные отделы. Поскольку контроллинг понимают как специальную форму поддержки руководства, то создание штабного подразделения контроллинга, которое подчинено высшему руководящему уровню, следует считать эффективным решением для закрепления в иерархии предприятия способа мышления, ориентированного на результат.
Чем больше предприятие, тем в меньшей степени задачи контроллинга могут выполняться в полном объеме центральным отделом. Поэтому создаются децентрализованные отделы контроллинга в различных сферах деятельности предприятия, которые в дисциплинарном отношении подчиняются руководителю соответствующего специального подразделения (например, производственный контроллер, контроллер службы сбыта, контроллер завода).
Если эти отделения контроллинга организуются также по штабному принципу, необходимо различать профессиональную и дисциплинарную подчиненность децентрализованного контроллера.
Производственный контроллер дисциплинарно подчинен руководителю производства, т. е. он получает от него указания, какие задачи должен решать. Для выполнения этих задач производственному контроллеру в определенных ситуациях необходимы специальные инструменты (например, инвестиционный расчет). Но для того чтобы формально правильно применить методику инвестиционного расчета, он должен обращаться дополнительно к профессиональным указаниям центрального контроллера. В таких случаях говорят об организации по принципу пунктирной линии.
Вследствие двойного подчинения децентрализованный контроллер часто вовлекается в конфликт интересов, если указания руководителя его подразделения не удается согласовать с мнением главного контроллера. В этом случае на практике нередко принимают положения, регулирующие полномочия по тем или иным специальным задачам.
Возможность организационного размещения децентрализованного подразделения контроллинга состоит в его подчинении, как в профессиональном, так и дисциплинарном плане руководству соответствующей сферы деятельности предприятия (например, директору завода, руководителю производства). Эта организационная форма на практике встречается реже, нежели организация по принципу пунктирной линии, поскольку она имеет серьезные недостатки. Отрыв от центральной структуры контроллинга может привести к тому, что в рамках всего предприятия не будет обеспечиваться единообразное применение инструментов контроллинга (например, методов инвестиционных расчетов) и будет заметно осложнена координация планирования и контроля.
Довольно часто на крупных предприятиях жесткая штабно-линейная организация нецелесообразна, так как отдельные задачи (к примеру, планирование нового продукта) затрагивают все функциональные сферы предприятия, и их выполнение может координироваться только подразделением, определенным как главное. Чтобы избежать необходимости привлекать к принятию решения или выходу из проблемной ситуации руководство предприятия как высшую инстанцию, создаются проектные группы. Они формируются из представителей различных сфер деятельности предприятия, которые работают на общую цель.
Комбинацию распределения задач в профессиональном плане и с ориентацией на объекты можно отразить в матричной организации, в которой контроллинг представлен как функция поперечного сечения.
Участие контроллера в проектах служит поддержке менеджеров проектов. Выполнение задач проектного контроллинга может осуществляться или центральным подразделением контроллинга, или децентрализованным контроллером проекта. Поскольку задачи деятельности предприятий все чаще решаются в форме проектов, роль и функции проектного контроллинга приобретают все большее значение.