1.5 Самоконтроллинг
Организация контроллинга как самостоятельной структурной единицы на многих предприятиях привела к вынесению функций контроллинга за рамки задач менеджмента или руководства предприятия. Эта форма «отчужденного» контроллинга обусловила глубокое распределение задач и комплексные структуры внутри самого контроллинга. В эпоху, когда внешнее окружение предприятия подвергается очень быстрым изменениям, а руководящие силы должны постоянно принимать важные решения, возникает вопрос о вариантах традиционной организации контроллинга.
Один из вариантов, при котором неконтроллер лишь получает услуги контроллинга, так называемый самоконтроллинг. При этом подходе отдельные менеджеры или сотрудники исполнительных уровней берут на себя выполнение задач контроллинга. На предприятии, организованном по принципу самоконтроллинга, в круг задач руководителя сборочного цеха входит, например, определение количественных показателей экономической эффективности различных вариантов инвестиций для расширения сборочных мощностей. Контроллер обеспечивает правильное применение руководителем сборочного цеха предоставленных ему инструментов для оценки инвестиций и оказывает ему помощь, в интерпретации полученных результатов. И, наоборот, на предприятиях с четко выраженной формой «отчужденного» контроллинга в круг задач контроллинга входит расчет количественных показателей поступлений и инвестиционных выплат в производственный сектор и интерпретация результатов.
Предпосылкой успешной реализации самоконтроллинга на предприятии является решение вопроса, какие задачи контроллинга должен взять на себя менеджмент и в какой форме контроллинг будет оказывать ему поддержку. Чтобы получить необходимые знания по контроллингу, руководящие работники должны пройти соответствующее обучение. Чтобы самоконтроллинг действительно практиковался менеджерами, непременно должны быть обеспечены условия, при которых менеджеры располагали бы необходимой свободой действий и принятия решений. Неразумной представляется, например, ситуация, в которой ответственный за информационные технологии должен регулярно проводить сравнение и устанавливать отклонения плановых и фактических затрат на ИТ, не имея возможностей влиять на эти затраты, поскольку ответственность за реализацию важных проектов в сфере ИТ возложена на специализированные подразделения предприятия.
Распространение самоконтроллинга ведет к изменению задач контроллеров. Для них становятся более важными задачи передачи знаний, оказания услуг и обучения менеджмента, а также распространения новых идей контроллинга. Преимущество самоконтроллинга состоит, прежде всего, в существенном сокращении времени на реагирование при возникновении отклонений, поскольку в таких условиях важные задачи контроллинга по планированию и контролю выполняются носителями управленческих решений. Тем самым реализуется и старое требование о перемещении контроллинга в умы сотрудников. Тем не менее, выполнение менеджерами или сотрудниками всех функций контроллинга не представляется ни возможным, ни целесообразным.
Глава 2. Контроллинг как инструмент менеджмента
2.1 Процесс контроллинга
До сих пор в рамках дискуссии о возможностях организационного оформления контроллинга главное внимание было сконцентрировано на вопросах организационного построения. Для эффективной деятельности контроллинга решающее значение имеет то, как задачи контроллинга с точки зрения логики и времени согласованы между собой и с другими процессами на предприятии. Поэтому организация процессов контроллинга должна считаться такой же важной, как и организация его построения. На практике эта ориентация в контроллинге на последовательность определенных шагов находит свое выражение в установлении регулярно происходящих процессов контроллинга. В центре внимания при этом находятся процессы, особенно ресурсоемкие или значимые для управления предприятием, например: процесс планирования, производственный учет или отчетность. Польза видения задач контроллинга с ориентацией на процессы состоит в отражении логической последовательности выполнения задач контроллинга, распределения ответственности, необходимых исходных данных для реализации отдельных задач, а также результатов, которые должны быть достигнуты.
На предприятиях с централизованными и децентрализованными структурными единицами контроллинга при формировании процессов контроллинга появляется еще один важный аспект. Передача задач контроллинга децентрализованным контроллерам обеспечивает тесное сотрудничество контроллинга с оперативными подразделениями. Как можно разграничить процессы централизованного и децентрализованного контроллинга показано на примере среднего машиностроительного предприятия.
Должно обеспечиваться и эффективное сотрудничество децентрализованных контроллеров с централизованным контроллингом. Чтобы сотрудничество в местах пересечения централизованного и децентрализованного контроллинга функционировало бесперебойно и беспрепятственно, целесообразным представляется составление диаграмм протекания релевантных процессов. Эти диаграммы отражают в графической форме последовательность шагов контроллинга, ответственных за их реализацию, необходимые исходные данные для осуществления каждого шага и ожидаемые результаты.
2.2 Практика контроллинга на примере ООО «Медиен»
Издательская группа ООО «Медиен»
На примере средней издательской группы, которая в дальнейшем именуется ООО «Медиен», мы хотели бы обсудить вопросы размещения контроллинга в организационной структуре предприятия, а также организации самого контроллинга.
ООО «Медиен» было основано в 1955 г. и сконцентрировало свою деятельность на следующих направлениях: средства массовой информации и коммуникация, программные решения и системы программного управления по картам для предприятий банковского и страхового сектора. Наряду с основной компанией к ООО «Медиен» сегодня принадлежат еще десять специализированных фирм. На протяжении двух последних десятилетий оборот ООО «Медиен» увеличился почти в четыре раза: в 1985 г. он составлял 150 млн. евро, а в конце 2001 г. достиг 550 млн. евро. Соответственно на протяжении последних десяти лет удвоился и количественный состав персонала: с 700 до 1510 сотрудников.
Руководитель центрального отдела контроллинга подотчетен непосредственно члену руководства ООО «Медиен», ответственному за департамент «Экономика и организация производства». Центральный отдел контроллинга имеет полномочия давать профессиональные указания и разрабатывать директивные документы в рамках всей группы. Центральный отдел контроллинга оказывает поддержку, прежде всего в таких аспектах, как стратегическое планирование, составление специальных анализов, развитие методов и концепций, а также контроллинг группы в целом. В противоположность этому, основные задачи децентрализованного контроллинга в департаментах и главных управлениях следующие: оперативное планирование, отчетность, составление калькуляций, подготовка специальных аналитических материалов, реализация концепций контроллинга в соответствии с целеустановками центрального отдела контроллинга. При таком организационном построении контроллинга достигается большая близость к департаментам и главным управлениям с учетом специфики их деятельности. Хотя контроллеры департаментов и главных управлений локально размещены при руководителях этих подразделений, профессионально и дисциплинарно они подотчетны руководителю центрального отдела контроллинга, чем обеспечивается более высокая независимость контроллинга от руководителей департаментов и главных управлений.
2.3 Контроллинг персонала
До сих пор в центре внимания нашего изложения находилась организация контроллинга на предприятиях, которые имеют многие специализированные структурные подразделения или активно функционируют во многих сферах предпринимательской деятельности. Если же контроллинг занимается отдельными функциями предприятия, например снабжением или сбытом, то он называется функциональным. Поэтому задачи функционального контроллинга необходимо искать в планировании, контроле, управлении и информационном обеспечении функциональных подразделений.
Затраты на человеческий труд на многих предприятиях составляют существенную часть совокупных затрат. На этом фоне отражение формирования стоимости человеческого труда является важной, но сложной задачей контроллинга. Сложности в оценке стоимости человеческих ресурсов привели к развитию контроллинга персонала как одного из функциональных вариантов контроллинга. Возникновению и развитию контроллинга, нацеленного на работу с персоналом, способствовали возрастающие квалификационные требования к сотрудникам в связи с постоянным технологическим прогрессом и выделение ключевых квалификационных характеристик сотрудников (например, готовность к постоянному повышению квалификации, умение и желание работать в команде, гибкость).
Контроллинг персонала необходимо понимать как сквозную функцию, которая вносит вклад в планирование, контроль, управление и информационное обеспечение всех кадрово-экономических мероприятий. Наряду с различными фазами контроллинга персонала различают также соответствующие методы и инструменты.
В рамках контроллинга персонала для измерения формирования стоимости обращаются к показателям. В последние годы в теории и практике были разработаны многочисленные системы показателей для определения вклада работы с персоналом в конечный результат. Традиционно, эти системы показателей для кадрово-экономической сферы ориентируются на отдельные задачи по работе с персоналом.