| Оценка качества | |||||
| Очень слабое | Слабое | Нейтральное | Сильное | Очень сильное | |
| Важность | Высшая | 1.4., 2.1., 3.2., 3.4. | 1.5., 4.3 | 1.3., 4.7. | 2.4. |
| Средняя | 4.2. | 1.6., 4.1., 4.4. | 1.2. | 3.1.,3.3,4.6. | 1.1. |
| Низшая | 1.7, 1.8 | 2.2., 3.5. | 2.3.,3.6., 4.5. | ||
Вывод: Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон, слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы – проблемной области, это – 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.
Таким образом, как видно из табл. 3.1.3, неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации.
Сильные стороны финансового фактора несколько превосходят слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия.
Главный изъян - в производственном факторе – недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательский спрос.
Табл. 3.1.3 Итог анализа деятельности ООО "Строительное управление"
| Факторы | Сильные стороны | Слабые стороны | Последствия |
| МАРКЕТИНГ | Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка | Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама | Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов |
| ФИНАНСЫ | Высокая доходность капитала, финансовая стабильность | Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов | Благополучное финансовое состояние фирмы |
| ПРОИЗ-ВОДСТВО | Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка услуг | Очень "скудный" ассортимент услуг, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса | Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции |
| ОРГАНИ-ЗАЦИЯ | Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники | Недостаточная квалификация руководства и менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников | Нескоординированная работафирмы |
Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы.
Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства ООО "Строительное управление".
Анализ факторов внешней среды, основных угроз и возможностей представлен в табл. 3.1.4.
Вывод по табл. 3.1.4: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации предприятия.
И наоборот, любая возможность дает ООО "Строительное управление" шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.
Табл. 3.1.4 Анализ факторов внешней среды предприятия.
| Факторы внешней среды | Оценка качества | Важность | ||||
| 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | ||
| ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ: | ||||||
| 1. ПОКУПАТЕЛИ: | ||||||
| 1.1. Крупные клиенты | + | 0,05 | ||||
| 1.2. Мелкие клиенты | + | 0,04 | ||||
| 1.3. Угроза неплатежасо стороны покупателя | + | 0,04 | ||||
| 1.4. Угроза потери покупателя | + | 0,05 | ||||
| 1.5. Важность появлениянового покупателя | + | 0,04 | ||||
| 1.6. Возраст покупателя | + | 0,03 | ||||
| 1.6.1. от 16 до 25 лет | + | 0,05 | ||||
| 1.6.2. от 26 до 45 лет | + | 0,04 | ||||
| 1.6.3. от 46 до 55 лет | + | 0,04 | ||||
| 1.6.4. от 56 и старше | + | 0,03 | ||||
| 2. КОНКУРЕНТЫ: | ||||||
| 2.1. Преимущества | + | 0,05 | ||||
| 2.2. Слабость | + | 0,04 | ||||
| 2.3. Борьба с конкурентами | + | 0,04 | ||||
| 3. ПОСТАВЩИКИ: | ||||||
| 3.1. Надежность | + | 0,05 | ||||
| 3.2. Необходимостьпоиска нового поставщика | + | 0,03 | ||||
| 3.3. Репутация | + | 0,04 | ||||
| 3.4. Цены поставок | + | 0,05 | ||||
| 4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА: | ||||||
| 4.1. Устойчивость законов, по которым работает предприятие | + | 0,05 | ||||
| 4.2. Возможность появленияновых законов | + | 0,03 | ||||
| 4.3. Субсидии | + | 0,05 | ||||
| 4.4. Налоги | + | 0,04 | ||||
| ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ: | ||||||
| 5. Уровень социально-экономического развития | + | 0,02 | ||||
| 6. Уровень научно-технического развития экономики | + | 0,03 | ||||
| 7. Уровень научно-технической развития отрасли | + | 0,04 | ||||
| 8. Экономические кризисывнутри страны | + | 0,03 | ||||
Табл. 3.1.5 Список основных угроз и возможностей
| Угроза | Возможность | Последствия для предприятия | Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей |
| Потеря клиента | Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации предприятия | Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом | |
| Появление клиента | Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств | Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок. | |
| Преимущества конкурентов | Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка | Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться "обойти" конкурента другими преимуществами. | |
| Слабость конкурентов | Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов | Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов | |
| Потеря поставщика | Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика | Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы | |
| Появление нового поставщика | Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов | Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества. | |
| Введение дополнительных налогов | Повышение стоимости продукции | Попытка получения налоговых льгот | |
| Предоставление государством субсидий | Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства | Попытка получения новых субсидий |
Таким образом, в третьей главе были рассмотрены основные методы совершенствования управления стратегическим развитием ООО "Строительное управление".
Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.
Цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.
Руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:
- окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное "добро" на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;
- более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.
Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.