Управління конкурентоспроможністю підприємства при виході на зовнішній ринок (стр. 13 из 19)
2.3 Комплексна оцінка міжнародної конкурентоспроможності ВАТ «Юність» та його потенціалу
На сьогодні відсутня загальноприйнята методика визначення та оцінки конкурентоспроможності організації, про те у світі існує декілька підходів до визначення цієї оцінки, один з яких є графічно-математична методика.
При побудові цієї моделі виділяються структурні елементи, такі як: категорія конкурентоздатності фірми і конкурентоздатності товару. Як основні критерії конкурентоздатності підприємства можна в узагальненому виді запропонувати оцінну категорію - «цінність підприємства як господарюючого суб'єкта».
На цьому етапі першою ланкою є аналіз конкурентоздатність виробу, аналіз якого проводився вище в п.2.2, де продукція ВАТ «Юність» знаходиться на другому місці, а на першому - продукція фабрики із Сибіру.
Другим етапом в комплексній оцінці конкурентоспроможності є оцінка внутрішнього поточного стану, що впливає на зовнішньоекономічну діяльність, який визначимо за допомогою опитування персоналу фабрики на основі анкети, в опитуванні якого брали участь 77 чоловік. Метою анкетування є присвоєння оцінки складовим ланкам управлінських функцій і на основі отриманих даних ми узагальнили результати та розмістили їх в таблицю 2.22.
Таблиця 2.22 Оцінки міжнародної конкурентоздатності підприємства ВАТ «Юність
| Критерій | Максимум | Оцінка |
| 1 | 2 | 3 |
| 1. Планування | 20 | 10 |
| 1.1. Установка цілей і стратегічних задач | 4 | 2 |
| 1.2. Збір і аналіз інформації про клієнтів і ринок | 4 | 2 |
| 1.3. Деталізація бізнесу-процесу | 4 | 2 |
| 1.4. Збір і аналіз інформації про конкурентів і еталонні компанії | 4 | 2 |
| 1.5. Планування ресурсів | 4 | 2 |
| 2. Організація | 20 | 15 |
| 2.1. Формування організаційної структури | 4 | 3 |
| 2.2. Розподіл повноважень і встановлення зон відповідальності | 4 | 3 |
| 2.3. Умови для створення організації, що самонавчається | 4 | 3 |
| 2.4. Виконання основного процесу | 4 | 3 |
| 2.5. Ефективність процесу створення нових цінностей для клієнтів | 4 | 3 |
| 3. Мотивація | 20 | 8 |
| 3.1. Лідерство і корпоративна культура | 4 | 1 |
| 3.2. Умови для навчання і професійного розвитку персоналу | 4 | 3 |
| 3.3. Рівень потреб працівників | 4 | 1 |
| 3.4. Залучення працівників у процес удосконалювання | 4 | 1 |
| 3.5. Задоволення працівників результатами своєї діяльності | 4 | 2 |
| 4. Контроль | 20 | 8 |
| 4.1. Система контролю якості на кожнім етапі бізнесу-процесу | 4 | 2 |
| 4.2. Критерії оцінки отриманих результатів | 4 | 2 |
| 4.3. Вимір ступеня задоволеності споживачів | 4 | 1 |
| 4.4. Раціональне використання ресурсів | 4 | 1 |
| 4.5. Відповідність отриманих результатів установленим цілям | 4 | 2 |
| 5. Координація | 20 | 15 |
| 5.1. З'єднання і координація перших чотирьох функцій | 4 | 3 |
| 5.2. Установлення внутрішніх взаємозв'язків організації | 4 | 3 |
| 5.3. Система дозволу конфліктів | 4 | 3 |
| 5.4. Поточний аналіз відхилень: перегляд і коректування планів | 4 | 3 |
| 5.5. Інформаційний менеджмент | 4 | 3 |
| Загальна оцінка менеджменту | 100 | 56 |
Наступним кроком в Цьому аналізі буде оцінка рівня розвитку менеджменту на підприємстві «Юність», що визначається за допомогою шкали рівня розвитку менеджменту (табл.2.23).
Таким чином, отримані данні дають підставу стверджувати про те, що рівень розвитку менеджменту конкурентоспроможності ВАТ «Юність» знаходиться на 3-му рівні і складає 56 балів, це свідчить що цьому стану менеджменту властива наступна характеристика: система менеджменту на підприємстві сформувалася; необхідно акцентувати увага на оптимізації бізнесу-процесу і поліпшенні якості на кожному його етапі; удосконалюючи систему керування, варто враховувати важливість споживача і важливість персоналу.
Таблиця 2.23 Рівні розвитку менеджменту
| Рівень | Оцінка | Характеристика стану менеджменту |
| І | (0-20) | Керування ведеться безсистемно, мети не визначені, або занадто розпливчасті. Для подальшого розвитку необхідно в корені переглянути принципи ведення бізнесу. |
| II | (21-40) | Система менеджменту має потенціал для розвитку, однак ці можливості реалізуються слабко. Керівництву необхідно, виявивши ініціативу, чітко визначити мети і розробити стратегію розвитку системи менеджменту на основі якості. |
| III | (41-60) | Система менеджменту на підприємстві сформувалася. Необхідно акцентувати увага на оптимізації бізнесу-процесу і поліпшенні якості на кожнім його етапі. Удосконалюючи систему керування, варто враховувати важливість споживача і важливість персоналу. |
| IV | (61-80) | Постійне удосконалювання якості менеджменту ведеться по більшості напрямків. Необхідно підтримувати динаміку поліпшень і почати перетворення проблемних областей, що залишилися, використовуючи бенчмаркінг і інші стратегії удосконалювання. |
| V | (81-100) | Досягнуто максимальні результати в усіх напрямках управлінської діяльності, система менеджменту є еталонної. |
Для більш розгорнутого аналізу внутрішньо середовища швейного підприємства нанесемо результати оцінки на пентаграму, побудована з обліком по кожному з п'яти оцінних критеріїв функціональної моделі (рис.2.4). Такий підхід дозволяє ясно побачити напрямки, по яких необхідні першочергові поліпшення системи управління. Комунікаційний профіль організації ВАТ «Юність» (рис.2.4), вказує на те, що компанія має проблеми з мотивацією і контролем, і ці напрямки менеджменту мають потребу в детальному аналізі й удосконалюванні.
Рис. 2.4 - Оцінка менеджменту конкурентоспроможності ВАТ «Юність»
Аналізуючи організацію загального управління, було замічено, що організаційно-виробнича структура фірми (рис.2.1) відповідає дійсному положенню й існуючим цілям і місії організації. Права й обов'язки покладені на співробітників, що несуть відповідальність за конкретну роботу. Однак спостерігається порушення інформаційних потоків, що виявляються в нечіткості взаємодії між підрозділами. В організації відсутні процедури участі персоналу в прийнятті якого-небудь управлінського рішення.
Аналіз фінансової звітності компанії показав, що на підприємстві спостерігається стабільний стан, тому що показники чистого прибутку підприємства за 2006-2008 роки знаходяться майже на одному рівні, рентабельність продажів (10,1%-20%) Особливу увагу звернула при вивченні комерційної діяльності фірми на організацію складського господарства, її динаміку, тому що спостерігається нераціональне формування оптимального запасу на складах фірми, це обумовлено не стабільними постачаннями сировини від постачальників.
Підприємство не ставить своєю метою концентрацію своєї діяльності на конкретному товарі на визначеній групі покупців. Фірма має різноманітний асортимент продукції, у який входять шість основних груп: спецодяг; штани чол./жін.; постільна білизна; матраци ватяні; ковдри ватяні; сорочки.
Маркетинговий підрозділ фірми докладає максимальних зусиль для збору інформації про ринок, про переваги покупців, створення іміджу фірми. Діюча рекламна політика не завжди успішна, тому що орієнтована здебільшого на залучення більшого числа потенційних покупців у магазини фірми, а не на створення переваг у споживачів не на пропаганду власних індивідуальних конкурентних переваг.
Сильні і слабкі сторони ВАТ «Юність» згруповано в таблиці 2.24.
Таблиця 2.24
| Сильні сторони | Слабкі сторони |
| високий фінансовий потенціал | нестача обігових запасів |
| наявність електронної пошти, зв'язок через Web-вузли, розміщення реклами в мережі Internet | відсутність чітких цілей та стратегій розвитку підприємства |
| висока кваліфікація персоналу | недосконала система інформації |
| висока компетентність спеціалістів | нестача висококваліфікованих спеціалістів в галузі маркетингу |
| собівартість кожного виробу на рівні з основними конкурентами | необхідність налагодження матеріало-технічного постачання запасів |
| висока трудова етика | погана збутова мережа |
| адекватні фінансові ресурси | недосконала система контролю якості товару |
| відповідність організаційної структури щодо стратегії | відсутність певних здібностей і навичок у ключових галузях діяльності |
| сучасне обладнання | недостатньо повні дослідження внутр.та зовн.ринку; |
| переваги в сфері витрат | необхідність налагодження гарантованого збуту |
| висока продуктивність праці | низький імідж підприємства |
РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ВАТ "ЮНІСТЬ"