Управління конкурентоспроможністю підприємства при виході на зовнішній ринок (стр. 14 из 19)

3.1 Формування механізмів управління конкурентоспроможністю підприємства при виході на зовнішній ринок

Кожне підприємство функціонує в певному зовнішньому середовищі, з елементами якого воно взаємодіє. Це середовище постійно змінюється, а тому і підприємству доводиться постійно враховувати ці зміни. В сукупності різноманітних факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можна помітити їхній поділ на двох груп: ті, котрі піддаються керуванню з боку керівництва фірми, і ті, котрі такому керуванню не піддаються. Це поділ важливий з погляду прогнозування, кон'юнктурних досліджень, стратегічного й іншого планування, створення цілей.

У процесі аналізу конкурентів компанії ВАТ «Юність» була визначена найбільш небезпечна конкурентна група, що складалась з 4-х найбільш великих і вдалих фірм, що є прямими конкурентами підприємства.

Для ВАТ «Юність» після проведеного аналізу найбільш значимими та ймовірними виявилися можливості розширення частки ринку, розширення асортименту (введення інноваційного товару) і розробка нового напрямку з продажу супутніх товарів. Після позиціонування загроз було виявлено, що:

- до критичного стану фірму можуть привести або вихід у галузь великої кількості сильних конкурентів та корінна зміна смаків споживачів;

- до руйнування компанії її виходу на зовнішній ринок може спричинити політика державних органів, яка спрямована на жорстокі адміністративні та тарифні методи впливу: збільшення митних зборів і податків, збільшення національних стандартів; технічних бар’єрів та інше, що застосовуються для захисту вітчизняного виробника, але ці дії не завжди є доцільними, бо російські виробники теж страждають від цього впливу, який іноді негативно сприяє їх діяльності;

- зміна замовником асортименту продукції швейних підприємств;

- негативна тенденція перенесення іноземними замовниками виробництва з українських підприємств до інших країн (Китаю, Таїланду, країн Середньої Азії) з подальшим імпортом готової продукції до України;

- наплив на ринок імпортних товарів сумнівного походження і товарів «secondhand», що становлять значну загрозу національному виробнику;

- подорожчання енергоресурсів і підвищення тарифів на вантажні перевезення, що обумовило уповільнення зростання обсягів виробництва.

Отже, на основі оцінки тенденції ринку з виявлених погроз та можливостей із сильною конкуренцією, можна зробити висновок, що для ВАТ «Юність» найкращої буде комбінована стратегія (тобто складові стратегії диференціації і стратегії фокусування), націлена на рішення своїх конкурентних переваг та на більш глибоке проникнення і географічний розвиток ринку. Це можна сформулювати в такий спосіб:

1) відділу маркетингу поставити пріоритетні напрямки: спочатку підвищити комерційні витрати, збільшити рекламну кампанію (можливо, використовувати нові види реклами, такі як: реклама в маршрутних таксі на моніторах), створити Інтернет-магазин;

2) наявний відділ, науково-дослідних і дослідно-конструкторських розробок повинний оперативно модифікувати продукцію відповідно до мінливого вимогами ринку, розробляти нові інноваційні продукти, для подальшого їхнього випуску і виходу на ринок; це дасть підприємству додаткові конкурентні переваги;

3) збільшити число власних фірмових магазинів роздрібної торгівлі «Юність», це дозволить зайняти поки ще вільну нішу на ринку спецодягу та постільної білизни;

4) на основі виявлених загроз і можливостей підприємства є перспектива співпрацювати з меблевими фабриками та магазинами, надаючі їм послуги у вигляді - виробництво матраців для ліжок, що дозволить стимулювати виробництво продукції і збільшити її реалізацію;

5) відділу комунікацій і персоналу, необхідно підсилити свої функціональні обов'язки, доносячи чітко і точно поставлені цілі перед співробітниками організації керівництвом підприємства, дати можливість участі персоналу в прийнятті рішень.

Розглянуті вище можливості і загрози, сильні і слабкі сторони організації, дозволяють визначити методи підвищення конкурентоспроможності підприємства, а отже, основними напрямками підвищення конкурентоспроможності ВАТ «Юність» при виході на зовнішній ринок можна сформувати схематично (рис.3.1):

Рис. 3.1 - Напрямки підвищення конкурентоспроможності ВАТ «Юність» при виході на зовнішній ринок

1) До методу удосконалювання маркетингової політики підприємства, варто віднести поліпшення роботи усього відділу маркетингу, опираючись на запропоновану конкурентну стратегію. Маркетингова політика підприємства повинна бути переглянута, тому що на сьогоднішній день присутній багато недоглядів у цій області, такі як:

- відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;

- орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції;

- відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою діяльністю;

- відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії;

- недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;

- відсутність єдиної політики в області розвитку й удосконалення товарів і послуг компанії, а також їх торгових марок.

З методологічної точки зору, причиною усіх вище приведених недоліків є нерозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу та маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством. Головним і вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинно бути формування єдиної служби маркетингу, що складається із фахівців - маркетологів досить високої кваліфікації.

2) Пошук нових постачальників сировини і матеріалів, дозволить відкрити доступ до якісного й одночасно дешевої сировини та інших ресурсів. Ця робота покладається на Відділ забезпечення виробництва підконтрольний заступнику відділу по виробництву і відділу виробництва.

У 2005 році ВАТ «Юність» повною мірою випробувало залежність від своїх постачальників, це відбилося на прибутку підприємстві, він різко упав. Пов'язано це з кризою на пташиному ринку (у зв'язку з епідемією пташиного грипу), основна сировина компанії - перо гусяче і качине, різко зросло в ціні і те що постачальниками даної сировини дуже мало ( Кримська птахоферма є головним постачальником серед цієї сировини), це і спричинило ріст собівартості продукції і спад попиту на велику частину продукції, що випускається підприємством, тому йому необхідно мати гарантії про надійного поставщика. Таким чином, мірою боротьби з потенційно можливим зростом цін на основну сировину компанії, є метод пошуку нових постачальників. Перехід на альтернативну сировину тут неможливий.

3) Впровадження автоматизованих потужностей (устаткування, верстатів, і ін.) дозволить скоротити питома вага ручної праці, скоротити час виробництва і підвищити якість продукції, що дозволить скоротити витрати на виробництво, а значить і собівартість. У сучасних умовах ринкової економіки російським виробникам швейних виробів для успішного ведення бізнесу необхідно постійно підвищувати ефективність виробництва, з одного боку, і знижувати витрати виробництва, з іншої сторони.

Одним з факторів підвищення ефективності є підвищення продуктивності праці швейного виробництва, що в першу чергу залежить від використовуваного на швейному підприємстві автоматизованого устаткування. Особливу увагу варто приділити питанню автоматизації швейного виробництва, тому що це найбільш перспективний шлях розвитку для будь-якого швейного підприємства. Автоматизація виробництва дасть можливість істотно знизити витрати і поліпшити продуктивність праці.

4) Також одним з методів зниження витрат на виробництво - це удосконалення внутрішніх процесі підприємства, а саме матеріально-технічне постачання, бо при аналізі існуючої системи були виявлені недоліки, які впливають на економічні показники діяльності.

5) В даний час у підприємства маються товари, що відносяться до інноваційного (лікувально-оздоровчого продукція з різного роду наповнювачами: серія лікувально-оздоровчої продукції "Емоція"; ковдри з вовни мериносу з підкладкою на основі рисової чи лузги гречаної; спеціальні дитячі «овальчики» для підтримки дитини в сидячому стані.), але останнім часом такі товари стали робити інші конкуренти підприємства, що повинно служити сигналом для наступної розробки інноваційної продукції.

6) До шостого, пропонованого методу підвищення конкурентоздатності на підприємстві ВАТ «Юність», відноситися досить складний метод пошуку ексклюзивних каналів розподілу.

Як було сказано вище, ВАТ «Юність» реалізує свою продукцію, як оптовим шляхом, так і роздрібним, через фірмовий магазин «Юність», а також має ряд торгових представників, до того ж російські швейні фабрики не задовольняють повний обсяг ринку, що дає можливість вихід нових конкурентів на цей ринок. Серед потенційно-можливих каналів розподілу продукції «Юність» можуть виступати: розвиток власної мережі фірмових магазинів «Юність»; реалізація через Інтернет-магазин; пошук зацікавлених виробників суміжних товарів. Ефект від пропонованих мір залежить від коректної і професійної роботи торгових представників, маркетологів, відділу PublicRelation (зв'язок із громадськістю).

Таким чином, завдяки продуманій маркетинговій стратегії швейне підприємство ВАТ «Юність» може успішно розвиватися навіть в умовах напливу дешевого контрабандного імпорту. Розуміючи, що боротьба за невибагливого споживача безнадійно програна китайському і турецькому одягу, вітчизняним виробникам варто зробити ставки на середній ціновий сегмент, європейську моду і розвиток мережі продажів.