Аналіз господарсько-фінансової діяльності організацій (стр. 17 из 22)

ЦП, які включені до складу СГП, як правило, повинні являти собою структурні виробничі підрозділи (цехи, ділянки, функціональні служби), тісно пов,зані в технологічні ланцюги по одному з основних напрямків діяльності. Ці ЦП функціонують на правах госпорозрахунку різної міри самостійності у складі СГП. Можна виділити з цієї групи ЦП і окремі юридично самостійні підрозділи, якщо це виправдано економічно.

ЦП, які не увійшли в СГП, також можно розділити на 2 групи: дочірні фірми організації різних організаційно-правових форм, які володіють юридичною самостійністю; підрозділи, які безпосередньо підпорядковані керівництву організації, діють на умовах госпрозрахунку.

Запропонована структура управління передбачає поступове “переливання” кадрів управлінців та спеціалістів з вищої ланки управління в СГП та ЦП. Це пов,язано з поступовою передачею цілого ряду функцій управління СГП та ЦП і необхідністю укомплектування їх кваліфікованими кадрами менеджерів та спеціалістів, у першу чергу, в галузі економіки та фінансів.

Швидке зростання змін у зовнішньому середовищі організації, загострення конкурентної боротьби на внутрішньому та зовнішньому ринках роблять особливо актуальними розробку та впровадження систем стратегічного управління. Вирішення цієї задачі необхідно здійснювати поступово, шляхом впровадження в управлінську практику організацій окремих елементів стратегічного управління з наступною обов’язковою їх прися,зкою у гарно структуровану та формалізовану систему.

Ha ранніх етапах розробка стратегії починалася з визначення «у якій галузі працює фірма». Малося на увазі загальноприйняте уявлення про кордони, що відокремлювали фірму і позначали зовнішні кордони для росту і диверсифікації, на які вона могла претендувати.

До початку 60-х років більшість середніх фірм і усі без винятку великі перетворилися в комплекси, що об'єднують випуск різнорідної продукції і виходять із нею на численні товарні ринки. І якщо в першій половині сторіччя більшість цих ринків росли швидко і зберігали свою принадність, то до початку 60-х років перспективи їхньої еволюції виявилися самими різними - від буму до спаду. Ця розбіжність виникла через розходження в ступені насичення попиту, місцевих економічних, політичних і соціальних умовах, конкуренції, темпах відновлення технологій.

Ставало все очевидніше, що просування в нові галузі ніяким чином не допоможе фірмі вирішити усі свої стратегічні проблеми або використати всі можливості без використання сучасних методів стратегічного планування та аналізу стратегії.

Це вимагає від керівників нашого підприємства радикально змінити точку зору. До середини ХХ сторіччя прийшлося навчитися бачити перспективи фірми як би «зсередини», сприймаючи її майбутнє очима різноманітних організаційних підрозділів і з погляду традиційних груп товарів, що випускаються фірмою. Перспективи звичайно визначалися шляхом екстраполяції результатів діяльності підрозділів фірми. Проте до початку 70-х років кожний підрозділ як правило обслуговував цілу групу ринків із самими різноманітними перспективами і у той же час декілька підрозділів могли працювати в одній і тій же області попиту. Екстраполяція старих результатів діяльності втратила свою надійність і, що важливіше усього, не дозволяла оцінити можливі зміни умов з усім його різноманіттям. Тому довелося навчитися «погляду зовні», вивчати оточення фірми з точки зору окремих тенденцій, небезпек, можливостей, що випливають із стану цього оточення.

Одиницею такого аналізу є стратегічна зона господарювання (СЗГ)- окремий сегмент оточення, на який фірма має (або хоче одержати) вихід. Перший крок аналізу стратегії, який ми пропонуємо використовувати керівництву нашого підприємства, повинен полягати у визначенні відповідних зон, у їхньому дослідженні, поза зв'язками зі структурою фірми або її поточної продукції. Результатом подібного аналізу має стати оцінка перспектив, що відкриваються в цій галузі будь-якому достатньо досвідченому конкуренту з точки зору росту, норми прибутку, стабільності і технології (на слідуючому кроці ця інформація необхідна для того, щоб вирішити, як саме фірма збирається конкурувати з іншими фірмами у відповідній області).

Поширена помилка керівників – звичка думати про те, що вони знають яку продукцію потрібно виробляти, споживачів, їхні потреби, смаки тощо. Насправді, більшість суджень про ситуацію базується на їхніх суб’єктивних уявленнях найчастіше застарілих. Кожне підприємство, в тому числі і наше, має подолати цей недолік ретельно вивчивши ринок, критично оцінивши своє положення на ньому. Такий аналіз представлений на рисунку 3.2.

Як показує нижня частина рисунку, після вибору СЗГ підприємство повинно розробити відповідну номенклатуру виробів. Відповідальність за вибір галузі діяльності, розробку конкурентноспроможних виробів і збутових стратегій лежить на СГЦ. Як тільки номенклатура виробів розроблена, відповідальність за реалізацію прибутку лягає на підрозділи поточної комерційної діяльності.

Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та продукти, які задовольняють ці потреби. Крім того, СЗГ має певні кількісні та якісні характеристики; до яких належать: місткість СЗГ, що характеризується обсягами поточного попиту; динамічні характеристики попиту (стабільний, зростаючий, що зменшується за певний відрізок часу); конкурентна позиція підприємства в сегменті; очікуваний обсяг продажу в поточному та перспективному періоді; особливості розподілу та продажу; фактичні (для діючих) та прогнозні величини прибутків, рентабельності та інші показники.

У таблиці 3.1 наведено приклад анкети яку ми пропонуємо використовувати для вивчення СЗГ ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”.

Таблиця 3.1- Анкета для оцінки змін у СЗГ

№ п/п	Параметри	Шкала для оцінки змін
1	Темпи зростання (зменшення) попиту	-5- -I- -I- -0- -I- -I- -5 знизяться зростуть
2	Приріст чисельності споживачів по сегменту в загальній чисельності населення	-5- -I- -I- -0- -I- -I- -5 зменшиться збільшиться
3	Динаміка географічного розширення-звуження ринку	-5- -I- -I- -0- -I- -I- -5 зменшиться збільшиться
4	Темпи застарівання продукції	-5- -I- -I- -0- -I- -I- -5 знизяться зростуть
5	Ступінь оновлення продукції	-5- -I- -I- -0- -I- -I- -5 знизиться підвищиться
6	Ступінь оновлення технології, необхідний для набуття продуктом потрібних якостей	-5- -I- -I- -0- -I- -I- -5 зменшиться збільшиться
7	Рівень сприймання товару суспільством	-5- -I- -I- -0- -I- -I- -5 знизиться підвищиться
8	Рівень задоволення попиту	-5- -I- -I- -0- -I- -I- -5 підвищиться знизиться
9	Державне регулювання цін на товари галузі	-5- -I- -I- -0- -I- -I- -5 посилиться ослабне
10	Державне регулювання обсягів виробництва галузі	-5- -I- -I- -0- -I- -I- -5 посилиться ослабне
11	Вплив негативних факторів на рівень рентабельності	-5- -I- -I- -0- -I- -I- -5 зросте знизиться
12	Вплив позитивних факторів на рівень рентабельності	-5- -I- -I- -0- -I- -I- -5 знизиться зросте
13	Вплив інших факторів, що формує привабливість СЗГ	-5- -I- -I- -0- -I- -I- -5 зменшиться збільшиться
Загальна характеристика перспективи СЗГ(сумарна по пп. 1-13).		-5- -I- -I- -0- -I- -I- -5

За результатами аналізу для кожної СЗГ можна сформулювати окремі стратегії, які випливають із характеристик СЗГ та можливостей підприємства діяти в той чи інший спосіб на цьому ринку. Але в будь-якому разі враховуються особливості середовища та прихильність керівників до певного порядку дій.

Для розробки стратегій керівники мають визначити своє ставлення до зовнішнього середовища через тип стратегій, які вони обирають для розвитку підприємства. Тут проявляються окремі об'єктивно-суб'єктивні риси стратегії:

об'єктивні — через аналіз та оцінку реальних умов, у яких функціонує підприємство;

суб'єктивні — через висновки щодо можливості розвитку цих умов на основі управлінського впливу і визначення стратегій поведінки для кожного напрямку діяльності (СЗГ)

У нестабільних умовах, коли тривалість фаз життєвих циклів попиту і технології стає коротше, чим тимчасовий рівень внутрішнього планування фірми, перспективи СЗГ варто вимірювати по декількох критеріях.

1. Щоб врахувати можливий вплив життєвого циклу, потрібні дві оцінки росту: одна - для непройденої частини поточної фази, а інша - для наступної фази.

2. Через можливість змін у розвитку конкуренції не варто будувати припущень про те, що рентабельність, властива даній СЗГ, залишиться незмінною або буде знаходитися в позитивній залежності від подальшого росту. Тому потрібні дві незалежні одна від одної оцінки рентабельності: короткострокова і довгострокова.

3. У зв'язку з можливими змінами в соціальних, політичних, економічних, технологічних умовах при оцінці ступеня принадності варто враховувати рівень майбутньої нестабільності.

Таким чином, замість одного показника росту обсягу, застосовуваного в Бостонськой матриці, оцінка принадності СЗГ потребує складної комбінації чинників. Промислові фірми і фірми-консультанти з питань управління розробили різноманітні прийоми оцінки принадності СЗГ. Один із них пропонуємо використовувати для нашого підприємства.