Вивчаючи капіталовкладення підприємства ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” можна зробити такий аналіз наведений в таблиці 3.4. Як показує аналіз в 2007 році незавершені капіталовкладення склали суму 982,2 тис.грн. що характеризує діяльність керівництва підприємством з двох точок зору:
1. Загальне управління приділяє увагу розширенню матеріально-технічної бази підприємства її реконструкції та оновлення
2. Загальне управління не змогло визначити оптимальний об’єм капіталовкладень і використати ефективно кошти підприємства. Якщо ми візьмемо 2005 - 2006 роки то незавершені капітальні вкладення склали всього 45,4 тис.грн. тобто ефективність використання коштів підприємства була набагато вища.
Таблиця 3.4 - Аналіз капіталовкладень ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”
тис.грн.
| Показники | 2005 р. | 2006 р. | 2006 до 2005 р. | 2007 р. | 2007 до 2006 р. |
| Незавершені капітальні вкладення | 1330,5 | 1375,9 | +45,4 | 2358,0 | +982,1 |
| Довгострокові фінансові вкладення | 1238,6 | 1188,6 | -50,0 | 2363,1 | +1174,5 |
Довгострокові фінансові вкладення передбачають розробку та організацію нового виробництва із саломаси масла типу “RAMA” і майонезу, а також перехід підприємства на виробництво продукції в полімерній тарі.
Конкурентну стратегію можна приблизно описати за допомогою таких характеристик: продуктова диференціація (іноді називають «продуктовою нішею»), що визначає особливості продукції даної фірми; ринкова диференціація («ринкова ніша»), що визначає особливості положення фірми на ринку.
Головною ознакою як продуктової, так і ринковій диференціації є те уявлення про фірму і її продукцію, що складається в споживачів. Інший терміни це ті прийоми, якіми фірма забезпечує собі переваги перед конкурентами. Ці ознаки перераховані в таблиці 3.5. у якій приведені чотири головних параметри диференціації: загальне уявлення про фірму, характеристика виробів, частка ринку і патент або торгова марка. Таким чином, очевидно, що диференціація за допомогою частки ринку, показана в Бостонській матриці, є лише одним із її чотирьох засобів, за допомогою яких фірма може забезпечити собі переваги в конкуренції.
Таблиця 3.5 - Засоби диференціації та компоненти стратегії
| Групи, до котрих звернена стратегія | Ринкова диференціація | Продуктова диференціація |
| Споживачі | Стійке уявлення про фірму і її продукцію («уява») | Характеристики продукції |
| Конкуренти | Частка ринку - контроль над ринком | Торгова марка, патент, час реєстрації |
Третя ознака конкурентної стратегії - обрані фірмою засоби забезпечення росту. Сім можливих засобів показані в Додатку С . На рисунку також подані численні варіанти продуктової і ринкової диференціації.
Модель тієї або іншої конкурентної стратегії можна побудувати за допомогою рисунка., обираючи більш-менш сумісні компоненти для кожної із більш приватних субстратегій. Перша з можливих моделей позначена подвійною лінією зв'язку: це класична стратегія успіху, що наказується теорією фірми. Як можна зауважити, вона зводиться до захоплення домінуючого положення на ринку і пропозиції недиференційованої продукції по мінімальній ціні. Як згадувалося вище, ця стратегія «працює» у стабільних умовах, у фазі росту життєвого циклу.
Наведена модель ілюструє те важливе положення, що ефективність стратегії в цілому може бути забезпечена лише в тому випадку, якщо приватні субстратегії взаємосумісні, і підтримують один одного.
Наприклад, фірма не може розраховувати на домінуюче положення на ринку, якщо вона веде пасивну політику росту, слідуючи за загальним розширенням ринку. Інший приклад: важко, практично неможливо одночасно вести ринкову диференціацію, мінімізуючи ціни, і продуктову диференціацію шляхом розробки нових виробів.
Для успіху стратегії фірми показаної у таблиці 3.6. суттєве значення мають умови з яких складаються потенційні можливості управління підприємством. Докладний перелік чинників, що впливають на потенціал фірми, приведений у таблиці 3.6.
Таблиця 3.6 - Характеристика цілей і стратегій ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”
| Цілі | Стратегія |
| 1.Забезпечення повного завантаження виробничих потужностей для одержання щорічного валового прибутку в розмірі 25% виробничих витрат. | 1.1. Збереження схеми переробки насінь соняшника на давальницьких початках. 1.2. Постійне поповнення власних оборотних коштів з метою використання їх для закупівлі ПММ, засобів захисту рослин, сільгосптехніки для виробників в обмін на постачання олійної сировини. 1.3. Впровадження агротехнічних проектів для одержання власної сировини. 1.4. Упровадження ресурсозберігаючих технологій. 1.5. Зниження витратних статей на виробництво готової продукції. |
| Забезпечення глибокої переробки сировини з метою отримання нових видів продукції і покращення її якості | 2.1.Організація виробництва розфасовки олії рослинного в полімерну тару. 2.2.0рганизация виробництва майонезу. 2.3.Організація виробництва по дезодоруванню олії. 2.4.Розробка й організація нового виробництва гідрогенізації масла |
Таблиця 3.7 Фактори які впливають на потенціал фірми (приклади)
| Загальне управління Фінансове управління Маркетинг Виробництво НДВКР | Ефективність + ріст + нововведення + зрілість + + творчий дух + диверсифікація + високий ступінь ризику + технологія + управління проектами + + багатонаціональна корпорація + соціальні функції Функції контролю + розподіл засобів + одержання кредиту + виплата податків + оперування готівкою + капіталовкладення + вплив на інфляційні процеси + аналіз продажів + просування продукції на ринок Збут + реклама + спробний збут нової продукції + + дослідження ринків + масове виробництво + + виробництво по індивідуальних замовленнях + розширення ринків + міжнародний маркетинг Управління запасами + розподіл продукції + + матеріально-технічне постачання + трудові відношення + автоматизація + зміна моделей продукції + адаптація технології Дослідження + творчий дух + нововведення + адаптація + поступовий розвиток + імітація + модернізація + + проектування промислових будинків і споруджень + виробнича технологія |
Як ми бачимо, задача загального та фінансового управління, маркетингу і НДВКР можуть виконуватися самими різноманітними засобами. Розглядаючи характеристики потенційних можливостей фірми, ми повинні виходити з цілком очевидного положення, що успішність стратегії залежить від того, наскільки сама фірма має у своєму розпорядженні необхідні можливості для реалізації стратегії.
Так, для успіху стратегії фірми, показаної в додатку Р, істотне значення мають п'ять умов, із яких складаються можливості управління фірмою:
1. Загальне управління приділяє головну увагу росту й ефективності виробництва. Крім того, воно виявляє й елімінує усе те, що мішає мінімізації витрат на одиницю продукції.
2. Фінансове управління оперує готівкою і читко виконує функції контролера.
3. Маркетинг займається збутом і його аналізом.
4. Організація виробничого процесу - головна функція в стратегії фірми. Вона одержує максимальну підтримку з боку загального управління і зосереджує зусилля на масовому виробництві й автоматизації, що дає найкращі результати за критерієм витрати - ефективність.
5. НДВКР - функція потенційно небезпечна при класичній стратегії фірми. Вона зводиться до поліпшення технології виробничого процесу і поступового удосконалення продукції. НДВКР повинні бути організовані так, щоб не бути джерелом втрат для економічності виробництва.
ВИСНОВКИ
Управління - комплексний процес направлений на рішення проблем і може бути представлений як відсвіжування тенденцій, постановки цілей, розуміння проблем і можливостей, діагноз, розробку і вибір альтернатив, складання програм і бюджетів визначення напрямків їх реалізації.
Для реалізації цих задач моніторингу зовнішнього середовища, своєчасному виявленню загроз і можливостей для розвитку, визначенню переваг в конкурентній боротьбі і засобів їх реалізації, корекції цілей, гнучкому маневруванню ресурсами служить стратегічне управління підприємством.
Стратегічне управління найбільш наближене до практичної діяльності і покликане реалізувати досягнення інших наук. Тому рівень розвитку стратегічного управління залежить, по-перше, від рівня досягнень інших наук, і, по-друге, від вимог практики. Є і зворотній зв’язок: стратегічне управління може прискорити розвиток інших наук, появу нових методів та інструментів дослідження. Зокрема, під його впливом, розвивається така галузь знань, як, прийняття рішень в умовах слабоструктуризованих і неструктуризованих задач управління.
В стратегічному управлінні підвищується роль методичного, інформаційного і правового забезпечення системи, так як ці проблеми необхідно прогнозувати і вирішувати на довгострокову перспективу. Забезпечення системи матеріальними ресурсами спрощується, проте підвищуються вимоги до забезпечення системи висококваліфікованими спеціалістами і менеджерами.
У функціональній підсистемі замість функцій маркетингу, планування, організації процесів, обліку і контролю, мотивації і регулювання вводяться функції по стратегічному маркетингу, розробці стратегічних планів, оперативному управлінню реалізацією стратегічних планів. Управляюча підсистема буде складатися з двох компонентів: розробки стратегічного управлінського рішення; управління персоналом по розробці і реалізації стратегічних планів.