Чистые убытки отчетного первого квартала составили 349 тыс. руб.
Начиная со второго квартала фирма, нормализовав свою деятельность на региональном рынке нефтепродуктов, начала функционировать прибыльно, доведя размер чистой прибыли в четвертом квартале до суммы в 2399 тыс. руб.
Анализ ликвидности и финансовой устойчивости фирмы.
Для анализа ликвидности ЗАО «Рос&Нефть» необходимо рассчитать следующие показатели (табл. 2.15) на основе данных бухгалтерских балансов.
Таблица 2.15 - Сводная таблица аналитических показателей группы ликвидности
| Показатель | Значение | Норма | |||
| На 01.04.05 | На 01.07.05 | На 01.10.05 | На 01.01.06 | ||
| Величина собственных оборотных средств млн.руб.(СОСн) | 7,5-0,4==7,1 | 12,4-1,1== 13,5 | 14,3-0,5==12,9 | 15,65-1,86==13,79 | увеличение |
| Маневренность собственных оборотных средств (Мн) | 2,0/7,1==0,28 | 2,4/1,1)== 0,17 | 2,4/12,9== 0,19 | 3,05/13,79==0,22 | рост |
| Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) | 87,2/96, 6= 0,9 | 110,8/125,2= 0,88 | 119,9/134,4= 0,88 | 127,24/141,03==0,90 | >2 |
| Коэффициент быстрой ликвидности (Кбл) | (87,2-30,2)/96,6== 0,6 | (110,8-25,3)/125,2= 0,7 | (119,9-45,5)/134,8= 0,55 | (127,24-55,92)/141,03==0,51 | >1 |
| Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) | 2,0/96,6= 0,02 | 2,4/125,2=0,02 | 2,5/134,8=0,02 | 3,05/141,03==0,02 | >0.2 |
| Доля оборотных средств в активах (Дн) | 87,2/94,7=0,92 | 110,8/123,2=0,9 | 119,9/134,3=0,89 | 127,24/142,89==0,89 | - |
| Доля собственных оборотных средств в их общей сумме (Дсос) | 7,1/87,2= 0,08 | 13,5/110,8= 0,13 | 12,9/119,9=0,12 | 13,79/127,24==0,11 | >0.5 |
| Доля запасов в оборотных активах (Дз) | 30,2/87,2=0,34 | 25,3/110,8=0,22 | 45,5/119,9=0,38 | 55,92/127,24==0,44 | - |
| Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов (Дсосз) | 7,1/30,2==0,2 | 13,5/25,3==0,5 | 12,9)/45,5== 0,3 | 13,79/55,92==0,25 | >0.5 |
| Коэффициент покрытия запасов (Кпз) | (7,1-7,5)/30,2== (-0,5) | (13,5-12,4)/25,3==-1,02 | (12,9-14,3)/45,4== -0,6 | (13,79-15,65)/55,92=-0,03 | >1 |
Величина и доля собственных оборотных средств ЗАО «Рос&Нефть» невелики, что свидетельствует о недостаточно ликвидном положении организации.
Данное состояние подтверждают коэффициенты ликвидности.
Так, коэффициент текущей ликвидности при норме больше 2 составил всего 0,9, коэффициент быстрой ликвидности при норме более 1 составил всего 0,51, а коэффициент абсолютной ликвидности вообще близок к нулю.
Коэффициент покрытия запасов остался неизменным отрицательным. Это говорит о том, что если предприятие в ближайшем будущем не изменит динамику показателей в благоприятную сторону, то у него будут серьезные проблемы в расчетах с кредиторами.
Анализ финансовой устойчивости
В табл. 2.16 произведен расчет аналитических показателей, характеризующих финансовую устойчивость ЗАО « Рос&Нефть».
Таблица 2.16 - Сводная таблица аналитических показателей группы финансовой устойчивости ЗАО «Рос&Нефть»
| Показатель | Значение | Норма | |||
| На 01.04.05 | На 01.07.05 | На 01.10.05 | На 01.01.06 | ||
| Коэффициент концентрации собственного капитала(Ккск) | 0,3/94,7== 0,003 | (-1,1)/123,2== (-0,008) | 1,4/134,3== 0,01 | 1,86/142,89==0,01 | >0.6 |
| Коэффициент финансовой зависимости ( Кфз) | 94,6/0,3== 315,3 | 123,2/(-1,1)==(-112) | 134,3/1,4== 95,9 | 142,89/1,86==76,82 | <1.4 |
| Коэффициент маневренности собственного капитала (Кмск) | 87,2/(-1,9)= 45,8 | 110,8/(-1,9)=58 | 119,9/(-0,5)==240 | 127,24/1,86==68,41 | - |
| Коэффициент структуры долгосрочных вложений(Ксдв) | - | - | - | - | <0.6 |
| Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств( Кдпс) | - | - | - | - | - |
| Коэффициент структуры заемного капитала(Кскз) | - | - | - | - | - |
| Коэффициент соотношения заемных и собственных средств(Ксзисс)ч | 31,6/0,3 ==105,3 | 46,2/(-1,1)== (-42) | 5,6/1,4== 4 | 12,7/1,86==6,83 | Сниже-ние |
Проанализировав финансовую устойчивость ЗАО «Рос&Нефть» можно констатировать, что за анализируемый период финансовая устойчивость предприятия увеличилась. Об этом говорит динамика следующих показателей:
· Коэффициент концентрации собственного капитала увеличился с 0,003 до 0,01, хотя это и ниже нормативного значения (более 0,6).
· Коэффициент финансовой зависимости снизился с 315,3 до 76,82 (при норме менее 1.4).
· Коэффициент соотношения заемных и собственных средств также понизился со 105,3 до 6,83.
Предприятие ЗАО «Рос&Нефть» не использует при финансировании активов долгосрочный заемный капитал, что также отрицательно сказывается на финансовой устойчивости фирмы.
2.3 Анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на финансовые результаты фирмы
Для выяснения степени устойчивости анализируемого предприятия на региональном рынке нефтепродуктов необходимо оценить его конкурентоспособность.
Важным вопросом в процессе исследования является оценка уровня освоения данного сектора региональной экономики. В последние годы активность различных российских компаний в регионе резко возросла. Интенсивно ведется строительство АЗС по территории всей Калининградской области. Сегодня в Калининградской области их порядка 120. Естественно, хозяева у АЗС разные.
Табл. 2.17 содержит сравнительную характеристику преимуществ и слабых сторон основных конкурирующих предприятий.
Таблица 2.17 - Оценка конкурентоспособности ЗАО «Рос&Нефть»
| Конкуренты | Сильные стороны | Слабые стороны |
| ООО «ЛукОйл-Калининград-морнефть» | - собственная продукция ;- собственные нефтебазы;- собственные инвестиции;-собственная сеть АЗС; - кол-во АЗС (33) ;- социальная политика и гарантии;- экологическая безопасность. | - система лояльности;-системадокументооборота;- работа в «реальном времени» (он лайн); |
| ООО «Калининграднефтепродукт» | - собственная продукция ;- собственные нефтебазы;- собственные инвестиции;-собственная сеть АЗС; - кол-во АЗС (57). | - социальная политика;- контроль за качеством топлива;- уровень обслуживания на АЗС; |
| ЗАО «Рос&нефть» | - собственные нефтебазы- сеть собственных АЗС (9);-собственная доставка на АЗС;-жесткий контроль за качеством топлива;- система лояльности по пластиковым картам;- работа в реальном времени;- социальная политика;- уровень обслуживания. | - инвестиции;- покупное топливо;- недостаточное кол-во АЗС;- техническая оснащенность. |
На данный момент выделилось сразу несколько крупных игроков. Среди них «ЛукОйл-Калининградморнефть» - дочернее предприятие НК «ЛукОйл»- имеет 33 АЗС; ЗАО «Рос&Нефть» - имеет 9 АЗС, «Калининграднефтепродукт» - дочернее предприятие ОАО «СургутНефтегаз» - имеет 57 АЗС.
В табл. 2.18 посредством метода SWOT-анализа дана оценка сильных и слабых сторон ЗАО «Рос&Нефть» с учетом имеющихся у предприятия возможностей и угроз во внешней среде.
Таблица 2.18 - SWOT-анализ ЗАО «Рос&Нефть»
| Сильные стороны- S | Слабые стороны - W | |
| - компетентность руководства, высокая квалификация работников. - широкий товарный ассортимент. - прочная конкурентная позиция. - Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели, - высокая степень соблюдения договорных обязательств в отно-шении конечных потребителей. - хороший имидж компании в общественной жизни (участие в выставках, конкурсах, благотворительная деятельность). - известность торговой марки, освоение новых сегментов рынка. - высокий уровень обслуживания, сервиса, внедрение новых техно-логий, что позволяет более каче-ственно обслуживать клиентов. | - слабая развитая система планирования издержек. - недостаточное количество АЗС - отсутствие бюджетирования на предприятии. - высокие цены поставщиков (заводов-производителей) | |
| Возможности - О | Стратегические действия - SO | Стратегические действия-WO |
| - привлечение кредитных ресурсов; - выход на новые рынки; - транзит; - появление новых поставщиков; - ослабление конкурирующих фирм; - расширение рынка за счет ус-транения мелких конкурентов. | - получение кредитов под строительство АЗС; - дальнейшее развитие сопутству-ющих услуг (строительно-ремонтные работы); - освоение новых сфер деятельности (производство); - дифференциация предложения по клиентам. -улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание; - развитие сети корпоративных клиентов и новых потребительских сегментов. Деловая стратегия в специфической (топливной) сфере деятельности для завоевания сильной долго-срочной конкурентной позиции | - организация планирования и бюджетирования; - оптимизация управления запасами; - оптимизация системы распределения; - увеличение рентабельности, контроль над затратами. |
| Угрозы - Т | Стратегические действия - ST | Стратегические действия-WT |
| -неблагоприятная политика правительства; - отмена таможенных льгот; - появление товаров- субститутов;- снижение платежеспособного спроса; - появление на рынке компаний - конкурентов с более низкими ценами, но соответственно с более низким качеством топлива | - развитие маркетинговой службы, отслеживание конкурентов; -обновление ассортимента за счет введения более популярных и доступных товаров; - расширение сервисных услуг. | - активная позиция по отношению к конкурентам; - распродажа «неходовых» товаров по сниженным ценам. - популяризация и донесение до конечного потребителя по средствам СМИ, акций информации о высоком качестве реализуемых товаров |
Тенденции изменения состояния рынка можно охарактеризовать следующим образом. Несмотря на кажущуюся устойчивость, считать этот рынок стабильно поделенным пока рано. Поскольку как раз сейчас идет его активная перестройка. Еще в середине 90-х гг. государство распределило регионы между разными крупными нефтяными компаниями. Роснефти достался центр России, в частности Московская, Смоленская и Калининградская области. Каждая компания развернула бизнес строго на отведенной ей территории, возвела там собственную инфраструктуру нефтеперегонные заводы, нефтебазы, сети АЗС, и к соседу за забор проникнуть не пыталась. До 2001 г. все крупные нефтяные компании четко придерживались установленных правил игры. А потом картина стала резко меняться — основные игроки перестали соблюдать территориальные обязательства и начали внедряться в интересующие их области, становясь конкурентами уже развернувшихся там структур, подминая под себя, что плохо лежит. Так, ЗАО «РосНефть» имея две АЗС, за 3-года выкупила у «Бинекса» 4 АЗС. На самом деле подобная тактика диверсификации вложений сейчас очень популярна среди крупных игроков: в каждом регионе компании–гиганты стараются охватить примерно такой сегмент рынка.