Организационная культура (стр. 2 из 4)

Конфронтационные – культуры, находящиеся в противоборстве с другой, несовместимой с ними, культурой, могут быть активно и пассивно конфронтационными.

Пассивно конфронтационные культуры проявляются только в условиях возникновения угрозы для них непосредственно на их собственном культурном пространстве.

1.2.10 Субъективистские и объективистские культуры

Субъективистские культуры – это культуры не столько организаций в целом, сколько тех лиц, которые активно реализуют организационные миссии.

Объективистские культуры – культуры, которые содержат единые, разделяемые членами организации ценности и нормы поведения.

Наиболее удобной для идентификации организационной культуры является типология Роберта Куинна, получившая название «рамочная конструкция конкурирующих ценностей».

Данная рамочная конструкция строится на исследовании главных индикаторов эффективности компаний. В соответствии с измерениями «гибкость - дискретность», «стабильность - контроль» и «ориентация на внешнюю среду - внутреннюю среду» были выделены четыре типа организационных культур (рис 1):

- клановая;

- адхократическая;

- иерархическая;

- рыночная

Гибкость и дискретность

Клан	Адхократия
Бюрократия	Рынок

Рис.1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Стабильность и контроль

1.3 Клановая культура

Клановая культура представлена верхним левым квадрантом на рис. 1. Она так называется, потому что напоминает организацию семейного типа, которые в основном распространены в Японии. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа является бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними.

Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; что организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; и что главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий, проявления преданности делу и преданности организации.

Клановая культура характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Такие компании отличает высокая обязательность, они делают акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

Сильными сторонами клановой культуры можно считать: способность носителей управленческого лидерства поддерживать атмосферу согласия и нравственного единства членов; последовательное вовлечение в организационную деятельность всех проблемам организации. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

- управления командами;

- управления межличностными взаимоотношениями;

- управление развитием человеческих ресурсов.

В организации этого типа, как правило, востребованы лидеры, выполняющие роли покровителя, фасилитатора («провоцирующего»), мотиватора, воспитателя и наставника.

Критериями эффективности организации являются единство и сплоченность ее членов, их восприимчивость к нуждам клиентов.

1.4 Адхократическая культура

Адхократическая культура (от лат. ad hoc – «для частного случая») характерна для динамичного, предпринимательского и творческого места работы. Отличительными чертами лидеров такой организации являются умение предвидеть, новаторство, ориентация на риск. Базовые ценности в такой системе отношений заключаются в готовности к вызовам времени и внешней среды, преданности к экспериментированию и творчеству, постоянной деятельности на переднем рубеже знаний. Успех организации связан с производством уникальных и оригинальных продуктов и услуг. Этот тип культуры определяет наличие в структуре неких временных, специализированных, динамичных организационных единиц. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе целевых команд, которые распускаются, как только выполнена поставленная перед ними задача. Отличительная черта адхократической культуры – акцент на предвидении будущего, на некоторую организационную анархию, но с внутренним подчинением определенной дисциплине, общей цели. Один из самых ярких примеров адхократической структуры – Центр пилотируемых полетов NASA, в котором только за первые 8 лет создания (а NASA появилось в 60-х годах) структура управления менялась 17 раз. Меняется и сейчас, в зависимости от задач, которые ставятся. Широко известен ответ одного из менеджеров журналу Economist, когда его попросили рассказать о структуре: «Наша организационная схема видоизменяется так часто, что ссылаться на нее бесполезно». В определенной степени адхократическими можно считать творческие коллективы. Или даже, скажем, рок-группы, где на исполнение отдельной партии в какой-либо композиции приглашается музыкант со стороны, или в процессе работы над записью участвуют музыканты студии, где происходит, собственно, запись.

Сильными сторонами адхократической культуры являются прекрасная адаптация организации к постоянно изменяющейся среде и инновационная атмосфера, оптимальное использование потенциала роста и поддержки внешней среды, а также дополнительные возможности по приобретению ресурсов. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

- управления инновациями;

- управление будущим;

- управление совершенствованием.

В организации этого типа, как правило, управленческий лидер выступает в роли новатора, предпринимателя и стратега, определяющего новые направления развития.

Критерии эффективности организационной деятельности становятся творчество, рост, инновация, выпуск уникальных или новых продуктов и услуг.

1.5 Иерархическая (бюрократическая) культура

Организации с иерархической (бюрократической) культурой более ориентированы на поддержание внутреннего порядка и стабильности при стремлении к экономической результативности. Как правило, это тип организационной культуры характеризуется высоким уровнем формализма и структуризации. Носители данной организационной культуры являются строгими приверженцами процедуры. От подчиненных они требуют надежности, предсказуемости поведения и результата.

Сильными сторонами иерархической организационной культуры является четко отлаженное управление информацией на операционном уровне и ведение документации, контроль организационной деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

- управление координацией;

- управление контролем.

В подобных организациях лидеры, как правило, выполняют функции координатора, организатора, аналитика и наставника.

Критериями эффективности можно считать финансовую эффективность, своевременность, низкую цену, надежные поставки и спокойное функционирование.

1.6 Рыночная культура

Другая форма организации стала обретать популярность в конце 1960-х гг. по мере того, как компании все более оказывались перед лицом новых вызовов конкуренции. Эта форма опиралась на иной набор основополагающих допущений, чем иерархия и в значительной мере базировалась на работе Оливера Уильямсона, Билла Оучи и их коллег. Специализируясь на изучении организаций, эти ученые установили альтернативный набор видов деятельности, который как они утверждали, может служить фундаментом для обеспечения организационной эффективности. Самым важным они считали операционные издержки. Эта новая конструкция получила название рыночной формы организации. В основном ее внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т.д.

В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, рынок работает, прежде всего, используя механизмы рыночной экономики. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса корпораций. Неудивительно, что стержневыми целями, которые доминируют в компаниях рыночного типа, является конкурентоспособность и продуктивность. Они достигаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле. Например, в PhilipsElectronics потеря рыночной доли в Европе и первое же отрицательное годовое сальдо в 1991 году привели к охватившему всю корпорацию стремлению улучшить конкурентное положение фирмы. Под руководством нового главного управляющего эта раскинувшаяся по всему миру корпорация учредила некий процесс, получивший название Centurion. В его рамках были предприняты усилия, направленные на сдвиг самодовольной и самонадеянной иерархической культуры компании к культуре, приводимой в движение настройкой фокуса на потребителя, прибыльными оборотами активов и повышением корпоративной конкурентоспособности, то есть к рыночной культуре.

Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем:

- внешнее окружение – это не милость свыше, а враждебный вызов;