Официальным дилером предприятия является - «АгроМастер», г. Минск, Республика Беларусь.
3.6 Анализ риска
Анализ рисков – процедуры выявления факторов рисков и оценки их значимости, по сути, анализ вероятности того, что произойдут определенные нежелательные события и отрицательно повлияют на достижение целей проекта. Анализ рисков включает оценку рисков и методы снижения рисков или уменьшения связанных с ним неблагоприятных последствий.
На первом этапе производится выявление соответствующих факторов и оценка их значимости. Назначение анализа рисков — дать потенциальным партнерам необходимые данные для принятия решений о целесообразности участия в проекте и выработки мер по защите от возможных финансовых потерь.
Анализ рисков можно подразделить на два взаимно дополняющих друг друга вида: качественный и количественный. Качественный анализ имеет целью определить (идентифицировать) факторы, области и виды рисков. Количественный анализ рисков должен дать возможность численно определить размеры отдельных рисков и риска проекта в целом.
Оценка рисков — это определение количественным или качественным способом величины (степени) рисков. Следует различать качественную и количественную оценку предпринимательских рисков.
Качественная оценка может быть сравнительно простой, ее главная задача - определить возможные виды рисков, а также факторы, влияющие на уровень рисков при выполнении определенного вида деятельности.
Количественная оценка рисков определяется через:
а) Вероятность того, что полученный результат окажется меньше требуемого значения (намечаемого, планируемого, прогнозируемого);
б) Произведение ожидаемого ущерба на вероятность того, что этот ущерб произойдет.
Таблица № 6. Характеристика наиболее используемых методов анализа рисков
| Метод | Характеристика метода |
| Вероятностный анализ | Предполагают, что построение и расчеты по модели осуществляются в соответствии с принципами теории вероятностей, тогда как в случае выборочных методов все это делается путем расчетов по выборкам. Вероятность возникновения потерь определяется на основе статистических данных предшествовавшего периода, с установлением области (зоны) рисков, достаточности инвестиций, коэффициента рисков (отношение ожидаемой прибыли к объему всех инвестиций по проекту). |
| Экспертный анализ рисков | Метод применяется в случае отсутствия или недостаточного объема исходной информации и состоит в привлечении экспертов для оценки рисков. Отобранная группа экспертов оценивает проект и его отдельные процессы по степени рисков. |
| Метод аналогов | Использование базы данных осуществленных аналогичных проектов для переноса их результативности на разрабатываемый проект, такой метод используется, если внутренняя и внешняя среда проекта и его аналогов имеет достаточно сходимость по основным параметрам. |
| Анализ показателей предельного уровня | Определение степени устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий его реализации. |
| Анализ чувствительности проекта | Метод позволяет оценить, как изменяются результирующие показатели реализации проекта при различных значениях заданных переменных, необходимых для расчета. |
| Анализ сценариев развития проекта | Метод предполагает разработку нескольких вариантов (сценариев) развития проекта и их сравнительную оценку. Рассчитываются пессимистический вариант (сценарий) возможного изменения переменных, оптимистический и наиболее вероятный вариант. |
| Метод построения деревьев решений проекта | Предполагает пошаговое разветвление процесса реализации проекта с оценкой рисков, затрат, ущерба и выгод. |
| Имитационные методы | Базируются на пошаговом нахождении значения результирующего показателя за счет проведения многократных опытов с моделью. Основные их преимущества — прозрачность всех расчетов, простота восприятия и оценки результатов анализа проекта всеми участниками процесса планирования. В качестве одного из серьезных недостатков этого способа необходимо указать существенные затраты на расчеты, связанные с большим объемом выходной информации. |
Таблица № 7. Сценарий развития проекта
| Сценарий | Вероятность | NPV(млн. руб.) | NPV с учетом вероятности (млн. руб.) |
| "оптимистичный" | 0.1 | 100 | 10 |
| "нормальный" | 0.5 | 80 | 40 |
| "пессимистичный" | 0.4 | 50 | 20 |
| Всего | 1 | - | 70 |
Таблица № 8. Расчет точки безубыточности предприятия
| № | Наименование статьи | «А» Продукт | «Б» Продукт | «В» Продукт | Итого |
| 1 | Объем продаж, млн. руб. | 100 | 200 | 700 | 1000 |
| 2 | Доля в объеме продаж,% | 10 | 20 | 70 | 100 |
| 3 | Цена за единицу, тыс. руб | 2 | 5 | 10 | - |
| 4 | Переменные издержки, млн. руб. | 40 | 120 | 380 | 540 |
| 5 | Доход, млн. руб. | 60 | 80 | 320 | 460 |
| 6 | Уровень дохода от объема продаж,% | - | - | - | 46 |
| 7 | Постоянные издержки, млн. руб. | - | - | - | 200 |
| 8 | Точка безубыточности для производства в целом, млн. руб. | — | — | 434 | |
| 9 | Точка безубыточности по видам продукции, млн. руб. | 43,4 | 86,8 | 303,8 | 434 |
| 10 | Точка безубыточности по видам продукции, штук | 21700 | 17360 | 30380 | - |
Таблица № 9. Анализ чувствительности инвестиционного проекта
| Определение рейтинга факторов проекта, проверяемых на риски | ||||||
| Переменная (x) | Изменение x,% | Изменение NPV,% | Отношение% изменений NPV к% изменений x | Рейтинг | ||
| Ставка процентаОборотный капиталОстаточная стоимостьПеременные издержкиОбъем продажЦена реализации | 213526 | 5261589 | 2,522341,5 | 344215 | ||
| Показатели чувствительности и прогнозируемости переменных проекта | ||||||
| Переменная (x) | Чувствительность | Рейтинг | ||||
| Объем продажПеременные издержкиСтавка процентаОборотный капиталОстаточная стоимостьЦена реализации | ВысокаяВысокаяСредняяСредняяСредняяНизкая | НизкаяВысокаяСредняяСредняяВысокаяНизкая | ||||
3.7 Финансовый план
В зависимости от организационной структуры предприятия, а также принятой структуры управления используются следующие методы управления бюджетированием.
Директивный метод предполагает, что формирование бюджета по всем структурным подразделениям и по предприятию в целом осуществляется сверху вниз (top-down), то есть руководство предприятия намечает целевые программы и доводит до своих структурных подразделений (цехов, хозяйств, служб) основные количественные показатели (не только финансового характера). Иными словами, дирекция предприятия контролирует ход выполнения доведенных показателей, помогает решить возникающие проблемы, оказывает помощь в формировании портфеля заказов, в обеспеченности сырьем, материалами и т.п.
Управленческий метод основан на другом подходе — снизу вверх (bottom-up), то есть основные параметры своего развития формирует само структурное подразделение и доводит их руководству предприятия, которое обобщает полученную информацию и на ее базе формирует план по предприятию в целом.
Как при директивном, так и при управленческом методе имеют место многократное уточнение, согласование и корректировка плана по многим показателям.
В ООО ПК «АВАНГАРД» используется так называемый смешанный, или комбинированный, подход. Суть его состоит в том, что руководство компании доводит до структурных подразделений основную целевую задачу подразделения и весьма ограниченное количество показателей, а способы достижения поставленной цели, конкретизацию методов решения отдельных задач берет на себя структурное подразделение. Руководство компании контролирует процесс выполнения поставленной цели и вмешивается только в случае возникновения критической ситуации. Обязательства по выполнению плана полностью возлагаются на структурное подразделение.
Применяются различные способы формирования бюджета, которые зависят от организационной структуры предприятия, принятого порядка формирования плана и т.п.
В ООО ПК «АВАНГАРД» формируется план по центрам затрат и доходов, разработка плана по заказам, а также по функциональным центрам.
При разработке плана по центрам затрат и доходов прежде всего рассматривается вопрос реструктуризации предприятия, то есть решается вопрос о том, будет ли меняться структура и по каким структурным подразделениям будет разрабатываться бюджет. Для этого в компании выделены так называемые бизнес-единицы: отделы, службы, которые отвечают за исполнение бюджета. При этом, бизнес-единицы сгруппированы по центрам затрат и центрам доходов.
Центры затрат — это структурные подразделения, где контролируются расходы предприятия за определенный период (месяц, отчетный период). Контроль осуществляется посредством сравнения фактических затрат с нормативными. Для функциональных подразделений (бухгалтерии, экономических служб, отдела кадров и т.п.) контроль осуществляется сравнением плановых затрат с фактическими. При этом контроль осуществляется путем сравнения принятых на предприятии показателей. В состав расходов кроме основной заработной платы включаются дополнительные выплаты, суммы штрафов, пеней и других начислений налоговых органов или руководителя предприятия за допущенные нарушения.