Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними — предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, либеральный характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.
1.2.1 Демократичный стиль управления
Обратимся к характеристике демократического стиля управления. Автор Б.З. Зельдович подробно останавливается на его особенностях.
Демократическийстиль основан на сочетании научных принципов управления и максимального использования инициативы и творчества подчиненных. Руководитель, использующий демократический стиль управления, обращается с подчиненными по-товарищески, его тон отдачи распоряжений располагает к сотрудничеству, он не решает один все вопросы без тщательного обсуждения с подчиненными, он систематически информирует подчиненных о положении дел в коллективе, в том числе и о трудностях, которые предстоит преодолеть.
Демократический стиль управления предполагает предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечение их к таким видам деятельности, как постановка целей; оценка выполненной работы; подготовка, принятие и реализация решений; создание необходимых для выполнения определенных работ предпосылок.
Руководитель, который предпочитает демократический стиль управления, проявляет уважение к своим подчиненным, поощряет их инициативу и творческую активность, заботится о своевременной информации подчиненных по широкому кругу вопросов, всегда считается с мнением и советами подчиненных по возникающим производственным проблемам. При такой системе общения намного легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.
Руководитель демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях[2, с.255-256 ]
Организации и предприятия, в которых доминирует демократический стиль управления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием работников в принятии управленческих решений. В таких коллективах царит обстановка сотрудничества и чуткости, подчиненные проявляют творчество и инициативу.
1.2.2 Авторитарный стиль руководства
Анализируя авторитарный стиль руководства, автор Б.З. Зельдович особо отмечает, что авторитарныйстиль характеризуется преобладанием единоличных способов управления, применением административных средств воздействия на подчиненных. Руководитель, как правило, привержен к преувеличению роли административных методов. Он самовластно решает большинство вопросов жизни коллектива без предварительного обсуждения с членами коллектива, сознательно ограничивает контакты с подчиненными. Автократ считает лишним, ненужным информировать подчиненных о состоянии дел в коллективе.
В производственной деятельности не всегда можно сразу распознать руководителя данного стиля управления. Такие руководители довольно умны, энергичны, обладают симпатичной внешностью и личным обаянием, нередко добиваются значительных успехов в производственной деятельности. Однако если присмотреться, то можно заметить, что им свойственно умение делить подчиненных на любимчиков и неугодных. Как правило, автократы благосклонны к подхалимам и щедро раздают им обещания: кому пообещают повышение в должности, кому — повышенный оклад, кому — престижную зарубежную командировку и т. п. Для руководителя-автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Подводя итог сказанному, хочется отметить, что применение подобного стиля управления, хотя и обеспечивает в ряде случаев высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, в большинстве случаев уничтожают стимулы к работе. [2, с.256 ]
1.2.3 Либеральный стиль управления
Обращая внимание на особенности этого стиля автор Б.З. Зельдович делает упор на его отличие от других. Либеральныйстиль управления отличается тем, что работающий таким стилем руководитель ставит перед подчиненными задачи в самой общей форме, решение многих вопросов, отдавая на «откуп» подчиненным, редко контролирует выполнение принятых решений, не очень следит за соблюдением трудовой дисциплины, почти не вмешивается в производственную деятельность подчиненных. Либеральный стиль легко трансформируется в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев», которые от его имени управляют коллективом, применяя при этом авторитарные методы. Сам руководитель при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.
Руководитель-либерал с подчиненными обычно вежлив, всегда готов отменить ранее принятое решение, особенно если это угрожает его авторитету. Отличает либералов безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих руководителей. Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у руководителя-либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функции такой руководитель пассивен, он боится конфликтов и в большинстве случаев соглашается с мнением своих подчиненных. Итак, мягкость в обращении с подчиненными мешает руководителю приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. [2, с.258-259]
Таким образом, можно сделать вывод, что для выбора оптимального стиля руководства важное значение имеет опыт менеджера, четкое понимание им конкретной ситуации, а так же знание и учет индивидуальных личностных особенностей подчиненных.
1.3 Социально-психологические проблемы руководства
Рассмотренные стили руководства отражают стратегию налаживания взаимоотношений с подчиненными, общую линию поведения руководителя. В рамках избранной стратегии повседневная деятельность руководящего лица разбивается на множество относительно небольших актов общения, управленческих воздействий, взаимодействий с внешними и вышестоящими инстанциями и т.п. И каждый такой аспект деятельности руководителя способен порождать психологические проблемы. Умение их видеть и соответственно справляться с ними — обязательный компонент квалификации любого руководителя.
Ориентируясь, на мнение автора В.Н. Лавренко управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:
- стратегическая (планирование);
- администраторская (организация);
- коммуникативно-регулирующая;
- мотивационная;
- контролирующая и т.д. [4, с.238 ]
Конечно, функций руководства много больше. Но поскольку мы пытаемся разобраться только в психологической стороне руководства, то берем лишь основные, которые могут порождать крупные психологические проблемы.
Стратегическая функция реализуется черезстратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации. Принято считать, что это главная функция руководителя. Успешное выполнение стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:
проблема принятия решений, проблема ограниченности времени, проблема инновационной активности;
Администраторская функция проявляется в том, чтов обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Один из таких методов известен как "кнут и пряник". Однако, выведенное многочисленными исследованиями, общее правило, состоит в том, что поощрения, вознаграждения действуют намного эффективнее, чем наказания. Они много лучше "обучают" подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно "мотивируют" их на производительный труд и т.д.
Коммуникативно-регулирующая функция зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них — установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они "не понимают" друг друга. Природа этого взаимопонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. Учитывая что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных. Психологические ошибки при восприятии и оценке подчиненных опасны тем, что непроизвольны и незаметны, плохо самодиагностируются.
Мотивационная функция лежит в основемотивирования подчиненных, то есть создания заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности (их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу). Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей. Поэтому достижение подчиненными личных целей, удовлетворение от решения поставленных задач, самоутверждение, саморегуляция и т.д. должны быть не только их личным делом, но и предметом самого пристального внимания руководителя.