Менеджмент 21 века - краткий обзор основных тенденций (стр. 2 из 5)

Сравнительные характеристики ремесленного, массового и рачительного производств

Ремесленное	Массовое	Рачительное
Степень разделения труда	Собственник, менеджер, изготовитель - одно лицо	Собственник, менеджер, изготовитель - разные лица;Менеджер и изготовитель - на разных уровнях организации	Собственник, менеджер, изготовитель – разные лица, менеджер и изготовитель - члены одной команды
Квалификация рабочей силы	Высокая	Низкая	Высокая
Организационная структура	Плоскостная, гибкая, децентрализованная	Вертикальная, жесткая, централизованная	Горизонтальная, гибкая, командная
Адаптивная способность	Высокая	Низкая	Высокая
Использование ресурсов	Рациональное	Нерациональное	Рациональное
Оборудование	Низко производительное, общего назначения для всех операций	Высокопроизводительное, узкоспециализированное, трудно переналаживаемое	Высокопроизводительное, широко специализированное, легко переналаживаемое
Отношение к потребителю	Изготавливает именно то, что нужно потребителю	Изготавливает то, что может, и уговаривает потребителя, что это именно то, что ему нужно	Изготавливает именно то, что нужно потребителю

Обучение становится формой жизни. Средние расходы американских компаний на обучение составляют около 1, 4% от фонда заработной платы (в компании ИБМ около 5%, в компании Ксерокс – около 4%). Существуют прогнозы, согласно которым в таких компаниях как Моторола у каждого сотрудника к 2010 году на обучение будет уходить около 1 месяца ежегодно [10].

Но и этого мало! Человек - существо творческое. Поэтому важно, чтобы у него не было бездумной механической изматывающей работы. Важно дать ему творческий простор, тогда он "свернёт горы". Важен именно творческий элемент, заключенный в строгие рамки актуальных проблем организации. Ложно понятая свобода творчества не раз приводила к невосполнимым потерям.

НОВАЯ ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

В важной роли организационных структур в бизнесе никто не сомневался. Но было не вполне ясно, как эти структуры взаимодействуют с требованиями обеспечения качества продукции и услуг. Теперь пришло очередное "прозрение". Прежде всего, было важно разобраться в том, какую роль играет размер организации. С одной стороны всегда существовала тенденция к укрупнению организаций. У большой организации больше ресурсов разного рода, сильнее влияние и так далее. Но малые фирмы на практике оказались гораздо более гибкими. В них нет обюрокрачивания технологий и процедур принятия решений. Комбинирование достоинств каждого размера, с учетом специфики деятельности, дало бы возможность создавать "вечные" организации [20-24]. Сочетание ориентации на потребителя с вовлеченностью персонала привело к созданию проектного стиля управления. Иногда даже говорят о "проектном стиле жизни" [25- 27].

Проект всегда ориентирован на конкретного потребителя и существует постольку, поскольку существует потребитель. Руководитель проекта - лицо назначаемое высшим руководством организации. Он, таким образом, подотчетен только высшему руководству. Заметьте, что при этом как бы исчезают иерархические уровни организации, и жесткая вертикальная иерархическая структура управления, возникшая в начале этого века в результате процесса разделения управленческого труда, сменяется гибкой матричной (плоскостной) организацией [20]. А внутри проекта на конкурсной основе создается "команда" (если хотите, "бригада") проекта. Эта команда разрабатывает все процессы, нужные для удовлетворения требований данного потребителя. С учетом требований этого потребителя создается и система качества проекта, которая затем сертифицируется. Для потребителя наличие системы качества в проекте часто представляется обязательным условием заключения сделки, поскольку гарантирует стабильность и своевременность поступления продукции, а заодно и приемлемые цены.

Всё тот же рынок, с его жесткостью понуждает к пересмотру традиционно сложных отношений между нашей организацией и её поставщиками. Важно разрушить представление о противоречивых интересах поставщика и потребителя. В самом деле, они просто совпадают. Чем дешевле поставки сырья, тем дешевле могут быть цены на том рынке, где работает покупатель, то есть у его клиентов. Тогда он получает возможность вытеснить своих конкурентов и расширить рыночную нишу. Как только это случится, он увеличит заказ своему поставщику, поскольку ему теперь надо производить больше продукции. Но при увеличении заказа поставщик выигрывает в себестоимости за счет увеличения объема производства. Значит, монополия поставщика, и его мнимая свобода при назначении цен ведут к потере рынков и к банкротству. Этого важно избежать. Тогда и начинается поиск долговременных партнерских подлинно взаимовыгодных отношений под лозунгом: "Вместе сделаем, вместе выиграем" [28]. Всё это приводит нас к необходимости более внимательно проанализировать весь комплекс взаимоотношений организации с окружающей средой. На рис.1 показана общая схема такого взаимоотношения. В самом общем виде любая организация находится в окружении, показанном здесь схематично. Ясно, что все показанные на рис.1 группы будут удовлетворены тогда и только тогда, когда потребитель заплатит организации за произведенную продукцию столько, что у неё после уплаты отчислений обществу (государству), акционерам, собственникам и поставщикам останется достаточно средств для своих собственных нужд. Одним из наиболее значительных артефактов, выявленных происходящей сейчас НТР, оказалось то, что наиболее эффективным средством достижения такого результата оказывается повышение качества в широком смысле этого слова. Речь идет не только о качестве собственно продукции, а о качестве организации в целом, куда входит и качество её взаимодействия с окружающим миром, и качество её функционирования и управления, и качество жизни её сотрудников.

Возникает простой вопрос: Почему именно качество играет столь важную роль в перестройке организаций и общества? Почему не прибыль, не know-how, не ещё что-то (см., например, в табл.3 перечень 10 факторов успешной деятельности фирм [10].)

Один из возможных ответов, на наш взгляд, может быть таким. Качество процессов, организации, жизни – это мотиватор более высокого уровня по сравнению, например, с прибылью. Если воспользоваться аналогией с известной теорией иерархии потребностей по Маслоу [16], то потребность в прибыли для организаций играет роль физиологических потребностей низшего уровня (без прибыли организация просто умрет от финансового голода), тогда как потребность в качестве относится к потребностям более высокого уровня, а именно к потребностям роста, развития и самовыражения.

Дальнейшее развитие этих идей выходит за рамки данной статьи, поэтому вернемся к рассмотрению тех процессов, которые происходят в передовых организациях в рамках обсуждаемой нами НТР.

Мир, окружающий современную организацию, характеризуется рядом особенностей и среди них:

Потребитель диктует, что, когда и в каком виде он хочет получить и по какой цене;

Конкуренция на рынке ввиду его глобализации резко обостряется;

Потребности потребителей и ситуация на рынке меняются со всё возрастающей скоростью.

В результате каждая организация рано или поздно вынуждена радикально пересматривать свой бизнес. Не от хорошей жизни, но в силу необходимости. Для этого разработана методология, получившая название "реинжиниринг" [29-32]. Конечно, пересмотр бизнеса стар как мир. Новые моменты сейчас связаны, пожалуй, с остротой ситуации на рынках и с новыми возможностями, возникшими благодаря бурному развитию вычислительной техники и новых информационных технологий (ИТ) [33]. Хотя генетические связи между проблемами качества, реинжиниринга и ИТ сомнений не вызывают, их объединение в единый методологический комплекс произойдёт, видимо, только в грядущем веке. Концепция реинжиниринга очень важна для российских предприятий и организаций, т.к. позволяет при правильном её понимании и использовании существенно облегчить процесс их перестройки, избежав многочисленных типовых ошибок. Заметим, что, реинжиниринг по самому своему определению подразумевает не эволюционную, а революционную перестройку, и потому так важно поменьше “наломать дров” в этом процессе. Ясно, что все описанные выше изменения и особенности требуют изменения и методов управления организациями. Поэтому теперь самое время остановиться на основных тенденциях современного менеджмента.

Рис.1.

Схема отношений организации с окружающей средой.

Таблица 3

Десять факторов успешной деятельности промышленной фирмы [10]

Факторы успеха	Доля фирм, отметивших среди важнейших причин
1993	1998 (прогноз)
1. Качество продукции2. Обслуживание заказчика3. Внедрение новых технологий4. Привлечение (поддержка) высококвалифицированных кадров5. Разработка новой продукции6. Сокращение сроков выхода с новой продукцией на рынок7. Совершенствование организационной структуры фирмы8. Защита интеллектуальной собственности фирмы9. Кооперация с поставщиками10.Освоение зарубежных рынков	95938885858075595554	98969091908984606370

Основные тенденции современного менеджмента.