3. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ
У команд есть заказчики, например руководители отделов, отделений или групп, которые, как правило, несут ответственность за руководство командой, в том числе и дисциплинарную. Все чаще руководители берут на себя задачи коучинга, т.е. задачи формирования и развития команды.
Но если общее руководство командой осуществляется за ее пределами, то зачем нужен еще и руководитель команды и каковы его обязанности? Практика показывает: даже высокоразвитые команды, работающие в тесной кооперации, не могут обойтись без руководителя. Если каждый в команде чувствует себя ответственным за все, а работа не разделена на отдельные задачи и не распределена по способностям, команда становится непродуктивной.
3.1 Функции руководителя команды
Следовательно, как для развитых команд, так и для находящихся в самом начале развития, совершенно необходимо найти подходящего руководителя — первого среди равных.
Руководитель команды должен:
-координировать команду;
-быть модератором, т.е. уметь создать благоприятный климат в команде;
-помогать членам команды советами;
-разрешать конфликты;
-докладывать о результатах;
-представлять команду за ее пределами;
-вести переговоры в интересах команды. Координирование команды
Важнейшая задача руководителя команды—забота о том чтобы работа в команде и сотрудничество с другими лицами, командами и организациями протекали как можно более эффективно. Внутри команды это означает;
-выработать и согласовать цели команды;
-сделать прозрачным и постоянно улучшать разделение труда в команде;
-заботиться о соблюдении сроков;
-проводить согласование с другими подразделениями фирмы.
Для того чтобы другие члены команды не забивали себе головы этими проблемами и могли спокойно выполнять собственно командную работу, задачу координирования должен взять на себя один член команды — вежливый, но непреклонный, обладающий организационным талантом и умеющий руководить, не подавляя команду.
3.2 Создание благоприятного климата в команде
Команда функционирует не по иерархическому принципу и тем более не по модели «приказ — исполнение». Решения в команде должны приниматься в консенсусе, иначе существует опасность, что команда скоро распадется. При этом невозможно переоценить роль модератора. В качестве «помощника при разговорах» последний заботится о том, чтобы:
-никто не был «вне игры», и все имели возможность высказать свое мнение;
-аргументы были продуманными и взвешенными;
-различия и совпадения взглядов были ясными и отчетливыми;
-проблемы общения в команде распознавались и устранялись;
-в запутанных ситуациях тема переносилась или передавалась группе;
-были обеспечены промежуточные результаты;
-конечный результат был документально оформлен и подготовлен для дальнейшей обработки.
Эта задача требует совершенно определенных способностей, следовательно руководитель должен обладать навыками:
-уметь временно исключить себя самого из деловой дискуссии и сосредоточиться на самом процессе;
-способным ли он к «метакоммуникации», т.е. умееть правильно подходить к проблемам отношений и взаимопонимания и разрешать их;
-поддержать процесс создания благоприятного климата с помощью наглядных средств (перекидных таблиц, карточного опроса на фланеле-графе и т.п.)?
3.3 Консультирование членов команды
Любой член команды должен всегда иметь возможность обратиться к ее руководителю, если у него возникает желание обсудить какую-либо тему не со всей командой. Например, он хочет поговорить о том, как решить деловую проблему, как лучше подойти к определенному заданию или как ему представляется его роль в команде и как она видится остальным. Итак, необходимо консультирование на различных уровнях. Если речь идет о профессиональных вопросах, руководитель команды может поделиться своим ноу-хау или показать пути приобретения необходимых знаний. Следовательно, руководитель команды сам должен обладать огромными знаниями по специальности, чтобы чле- ны команды признали его руководителем. Если речь идет о методологических вопросах, т.е. как нужно разрабатывать проблему, требуется помощь руководителя команды, чтобы обсудить с партнером по команде все возможности и взвесить альтернативы. Для это, го руководителю нужно владеть обширными знаниями методики труда и работы над проектом и знаниями специфических методов данной узкой специализации, например знать, как используются различные методы статистики. Если речь идет о проблемах отношений в команде, руководитель последней должен, прежде всего, внимательно слушать и задавать вопросы, чтобы понять точку зрения коллеги. Ему нужно сразу выяснить, может ли он решить проблему сам или надо привлечь всю команду. Здесь необходимы тонкая интуиция и способность к сопереживанию. Во-первых, руководитель должен в ходе неформального и «неначальственного» разговора выслушать и расспросить собеседника и с пониманием отнестись к его эмоциональному состоянию. Ни в коем ; случае нельзя давать оценку высказываниям партнера, отмахиваться от них или подвергать их сомнению. Также не следует предлагать скороспелые решения. Во-вторых, после того как проблема достаточно прояснилась, руководитель должен вполне директивно настаивать на ее решении — последнее должен принять или данный член команды, или вся команда.
3.4 Разрешение конфликтов в команде
Работа команды и ее развитие никогда не проходят без конфликтов и осложнений. На отдельных этапах развития команды возникают типичные конфликты, которые, словно вехи, отмечают прохождение того или иного этапа развития. В большинстве случаев типичные конфликты возникают как на деловом уровне, так и на уровне отношений. . На деловом уровне их наличие объясняется тем, что члены команды:
-не понимают общие цели;
-преследуют цели, противоречащие друг другу или конкурирующие друг с другом;
-не могут прийти к единому мнению о сроках и методах работы.
На уровне отношений возникновение конфликтов связано с тем, что:
-еще не ясно распределение ролей;
-еще не налажены отношения между руководителем команды и самой командой;
-между партнерами по команде происходят «химические процессы», пока еще не приведшие к какому-либо результату.
Правда, на практике динамичные процессы в команде в большинстве случаев не удается так легко разделить на деловые или эмоциональные конфликты. За якобы деловым спором чаще всего скрываются позиционные бои и «бои местного значения». Причиной напряженных отношений может быть бросающееся в глаза соревнование двух членов команды, выясняющих, кто из них лучше разбирается в каком-то профессиональном вопросе, поэтому следует обращайть внимание на мелкие сигналы и старайтесь понять истинную причину конфликта. Если с конфликтами справляются продуктивно, то группа делает еще один шаг на пути к созданию успешной команды.
3.5 Правильный состав команды
Важная предпосылка для превращения команды в высокопроизводительный коллектив — ее состав. При отборе членов команды надо учитывать три фактора:
-профессиональную квалификацию;
-личностные характеристики; •
-способность работать в команде.
Различия в требованиях к членам команды огромны. Профессиональные требования зависят от конкретной задачи той или иной команды, поэтому до начала формирования команды следует составить список требований, связанных с конкретной задачей. Таким образом Вы создадите себе базу для сравнения способностей отдельных членов команды с необходимыми профессиональными знаниями и сможете определить, требуется ли данной команде профессиональное развитие.
При подборе команды следует обращать внимание на то, чтобы по возможности все ее члены соответствовали одному и тому же профессиональному уровню. Но как раз в начале развития команды это встречается редко. Тогда особые надежды надо связывать с теми ее членами, которые, хотя еще и не полностью реализовали свои возможности, но отличаются высокой мотивацией и готовностью учиться, потому что развитие команды — это еще и процесс обучения.
Способность работать в команде — как предпосылка, так и результат развития команды. Это звучит парадоксально. Но без базовой способности сотрудничать с другими членами команды, ориентируясь на результат, ничего не получится. Значит, при формировании команды надо в первую очередь выдвигать требование к способности работать в ней. Затем необходимы как критическая самооценка кандидата, так и определение, хочет ли и может ли данный кандидат отвечать этому требованию и в какой степени.
Тот, кто сам о себе знает, что он не отвечает или не хочет отвечать этим требованиям, должен отказаться от работы в команде. Попытки оказать давление или уговорить кого-то вопреки его убеждениям работать в команде неизбежно приведут к фрустрации с обеих сторон.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Группы могут превратиться в высокопроизводительные команды, если они на каждом этапе развития повышают свой потенциал в области организации, квалификации и кооперации. Так группы становятся командами. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Вольфан Крюгер. Taschenguide. Руководство командой. Омега-Л. Москва—2005.60с;
2. Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. Издание 3-е—Ростов н/Д: Феникс, 2006.—512 с.