Оценка эффективности того или иного решения по структуре управляемой системы должна приниматься с учетом установленного критерия экономической эффективности совершенствования структуры управления в организациях. Оптимизация организационной структуры управления на предприятии направлена на получение дополнительной прибыли, связанной с сокращением непроизводительных расходов, улучшением методов взаимодействия между структурными подразделениями и получением дополнительной прибыли [10].
В ряде случаев оптимизация организационной структуры управления может вызвать и рост текущих затрат за счет перераспределения функций, а увеличение загрузки персонала в организациях связано, как правило, с ростом стимулирующих факторов.
На практике достижение идеальной эффективности почти невозможно. Она может быть достигнута на этапе внедрения новой техники и технологий. И в этом случае внедрение должно сопровождаться некоторым снижением эффективности, с последующей ее адаптацией и стабилизацией.
Изменение организационной структуры управления на предприятии связано с частичным изменением отдельных структурных подразделений. Другим направлением повышения эффективности организационной структуры являются оптимизация информационных технологий, внедрение автоматизации в систему планирования и управления. Во всех случаях принятие того или иного решения по оптимизации организационной структуры требует достаточных обоснований. Разнообразие подходов к разработке показателей эффективности систем управления свидетельствует об отсутствии единой точки зрения на рассматриваемую проблему о недостаточной разработанности ее методических основ.
Для оценки экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления в организациях следует использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Это отношение годового экономического эффекта к затратам на совершенствование управления. Аналитически это отношение можно определить по формуле [24]:
Кэф=Зээ / Зс.у.,
где Кэф– коэффициент эффективности совершенствования управления;
Зээ–годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;
Зс.у.–затраты на мероприятия по совершенствованию управления.
Зс.у.=Э-Эс.у. ∙ Нк,
где Э – годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;
Нк – отраслевой нормативный коэффициент эффективности
Методической основой оценки экономической эффективности совершенствования организационной структуры на различных уровнях управления в организациях может служить сравнение получаемого при этом экономического эффекта с затратами на совершенствование структуры управления. При этом следует учитывать не только экономию от совершенствования организационной структуры управления, но и от повышения эффективности функционирования всей организации. Нельзя также не учитывать социально-экономический эффект от совершенствования обслуживания пайщиков, сокращения затрат времени покупателей на приобретение товаров, увеличения объемов и расширения ассортимента торговых услуг, повышения качества обслуживания потребителей и т.д.
Величину экономии, получаемой в сфере управления (Эу) можно определить по формуле:
Эу=Збаз – Зотч,
где Збаз и Зотч – годовая величина управленческих расходов соответственно до и после проведения мероприятий по совершенствованию структуры управления.
Рассмотрим также следующие показатели эффективности организационной структуры управления.
Сумма балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления:
Кбп = Пб / Чау,
Кчп = Чп / Чау,
где Пб - балансовая прибыль;
Чп – чистая прибыль,
Чау - численность аппарата управления.
Коэффициенты насыщенности, определяемые отношением численности работников аппарата управления.
- на 1 тыс. руб. стоимости продукции, услуг:
Кфо = Чау/Ст
где Ст - стоимость продукции, услуг.
- на 1 тыс. руб. стоимости основных производственных фондов:
Кфо= Чау/Фосг
Удельный вес работников аппарата управления в общей численности промышленно-производственного персонала:
Кч = Чау/Чппп
где Чппп - численность промышленно-производственного персонала
Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции:
Кз = Сау/Сс
где Сау - сумма затрат на управление,
Сс - затраты на производство и реализацию продукции.
Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции:
К1зп = Фзпау/Сс
где Фзпау - фонд заработной платы работников аппарата управления.
Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем объеме зарплаты промышленно-производственного персонала:
К2зп = Фзпау / Фзп
Степень оснащенности управления техническими средствами (отношение стоимости вычислительной техники, оргтехники и средств связи) в общей сумме затрат на управление:
Ктс = (Свт+Сот+Ссс)/Суп
где Свт - стоимость вычислительной техники;
Сот - стоимость оргтехники;
Ссс - стоимость средств связи.
Интегральный показатель оргструктуры:
Кинт= 1-(С`упКч)/(Фв х Фо)
где С`упКч - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления;
Фв – фондовооруженность;
Фо – фондоотдача.
Показатель эффективности управления (отношение экономичности управления к экономичности производства):
Эу = Эс/Эп = (СупК)/ (ОучпЧппп)
где К - совокупная стоимость основных и оборотных фондов;
Оучп - объем условно чистой продукции.
Процесс производства, исходя из содержания стадий кругооборота фондов, слагается из трех фаз: подготовки условий производства, производства продукции, ее реализации. Каждая фаза организационно оформлена, имеет цель, степень достижения которой определяет эффективность ее функционирования и уровень управления.
Процесс управления связан со стадиями производства, распределения и использования продукции. Эффективность управленческого труда следует оценивать дифференцировано, исходя из содержания функций конкретных руководителей. Наиболее обобщающим показателем эффективности работы руководителей является показатель выполнения плана с учетом его напряженности, то есть плана, отражающего возможности хозяйства в соответствии с имеющимся производственным потенциалом.
При оценке эффективности управления используются также показатели экономичности управления – отношение экономических показателей (валовая продукция, прибыль, валовой доход) к затратам на содержание аппарата управления [24].
ГЛАВА 3. рекомендации по СОВЕРШЕНСТВОВАНИю организационной СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «пиинии вт «Ленаэропроект»
3.1 Обоснование необходимости совершенствования организационной структуры управления
В XXI в. перспективные проблемы развития организации имеют особое значение для России. Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий важнейшее значение имеет именно управление, т.е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценности, координировать выполнение задач и функции, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.
Главная черта переходного периода – создание принципиально новых институциональных условий рыночных отношений и на этой основе – новых моделей поведения предприятий [7].
Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.
Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления [28].
Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою изнурительной чрезмерной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколь-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.
Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания к стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.