Однако, не всегда практический результат – изменение поведения предприятия на рынке – обеспечивается глобальностью маркетингового исследования.
Главное – четко и конкретно сформулировать, ради чего это исследование проводится. Такая конкретизация определяется не только уровнем маркетинговых представлений менеджера, но и реальной конкурентной ситуацией на рынке, конкретными потребностями менеджера в информации для управления рыночными позициями.
Используем более широкий по значению термин <исследование рынка>, для того, чтобы определить, какие именно задачи может подразумевать запрос топ-менеджера на проведение маркетингового исследования.
Цели исследования, степень его полноты и глубины зависят от того, на каком этапе находится становление управления рыночными позициями бизнеса. Причем формально ни наличие службы маркетинга, ни выполнение ею определенных аналитических отчетов совершенно не означает того, что рыночные позиции действительно являются объектом управления.
Формирование реального управления рыночными позициями на предприятии проходит в три основных этапа.
Основные этапы
Первый, начальный этап освоения рынка. Топ-менеджеру необходимо получить хоть сколько-нибудь полное представление о внешней среде, прежде всего для организации эффективного сбыта; сейчас его реальная цель – управление продажами и маркетинговое обеспечение продаж. Чаще всего в такой ситуации оказывается новый коммерческий директор, пришедший на предприятие, переживающее кризис сбыта.
Реальный способ решения поставленной задачи – активизация продаж на основе информации оперативного маркетинга и анализа реализации (тренинги навыков продаж также могут быть эффективными – главным образом для того, чтобы преодолеть пассивное отношение персонала службы сбыта к своим обязанностям).
На этом этапе обычно выстраивается система оперативной маркетинговой информации: выявляются наиболее значимые срезы информации, период ее обновления, основные источники.
Фактически основой аналитических выводов становится мониторинг рынка. Но информация оперативного маркетинга, обеспечивающая продажу, не может сама по себе привести к качественному изменению маркетингового обеспечения всего процесса сбыта. Если оперативная маркетинговая информация позволяет ориентироваться во внутримесячных тенденциях, то провалы реализации, возникающие внутри квартала и тем более года, на ее базе совершенно не предсказуемы. Или предсказуемы – из реального опыта как сбытовиков, так и маркетологов, но не подкреплены со стороны управления никакими управленческими инструментами.
Возникает необходимость в дальнейшем развитии управления рыночными позициями – цель топ-менеджмента смещается от активизации продаж к управлению сбытом и маркетинговому обеспечению сбытовой политики. Возникает необходимость реалистичного планирования объемов продаж внутри года, в разрезах групп клиентов, ассортиментных групп, а для этого – формирования и согласования политики продвижения, организации взаимодействия служб предприятия.
Реальным управленческим инструментом этого, второго, этапа становится план маркетинга.
Основой для разработки реалистичного плана маркетинга становятся, с одной стороны, исследования рынка на уровне тенденций – более долгосрочных, чем информация, которую отражает оперативный маркетинг. С другой – экономическое обоснование тех целей, достижение которых ставит перед собой бизнес и осуществление которых возможно только при вполне определенной эффективности продаж.
Навыки работы с оперативной (еженедельной) информацией, прежде всего об уровне цен конкурентов и поставщиков сырья, на рынках различных, отличающихся друг от друга продуктов не позволяли менеджменту предприятия выстроить целостную эффективную сбытовую политику завода. Она складывалась как сумма политик на конкретных рынках. Не случайно вопрос формирования единого плана маркетинга предприятия так и не был решен.
Управление сбытом на основе плана маркетинга приводит к дальнейшей трансформации и усложнению цели топ-менеджера: содержанием третьего этапа становления управления рыночными позициями становится управление рынком, для чего необходимо:
Выявить и обосновать целевые рынки.
Выработать стратегические рыночные ориентиры для действий на целевых рынках.
Сформировать такие рыночные условия, которые максимально соответствуют целям предприятия.
В план маркетинга входит разработанная службами предприятия (маркетинговой, технологической, коммерческой) целевая программа, которая объединила усилия различных специалистов и менеджеров для продвижения на целевой рынок.
И одним из направлений этой целевой программы стали глубокие и всесторонние маркетинговые исследования, в результате которых были выявлены закономерности развития этого рынка, двумя различными методами оценена его емкость и выработана реальная программа мероприятий. Можно сказать, что в этом случае маркетинговые исследования действительно стали основой завоевания лидирующих позиций на региональном рынке.
На этом этапе необходимость маркетинговых исследований как таковых и практического применения их результатов, пожалуй, обоснована полностью: есть определенный и <осязаемый> объект исследования – целевой рынок, есть реальная управленческая цель – формирование стратегических рыночных ориентиров, есть необходимость воплощения этой цели в жизнь.
Исходная задача организации маркетингового исследования – определить, как именно оно будет выполняться: собственными силами или с привлечением исследователей извне?
Как первый, так и второй путь имеют своих сторонников и противников. Один из главных аргументов в пользу организации маркетингового исследования собственной службой маркетинга – это то, что важная информация о рынке часто уже есть на предприятии. Специалисты различных служб обладают огромной информацией о реальном положении дел у конкурентов и о запросах потребителей. На промышленном предприятии это не только менеджеры по продажам, но и технологи, конструкторы, производственники.
Казалось бы, для службы маркетинга – полный простор: в качестве источника информации выступают практически уже знакомые люди, заинтересованные в процветании родного предприятия. Если накладывать этот объем информации на то, что может почерпнуть маркетолог из других источников, то может получиться действительно полная (или близкая к таковой) картина рынка.
Однако, как показывает опыт, при выполнении маркетингового исследования собственными силами могут возникнуть следующие важные ограничения.
Прежде всего, сам подход к определению приоритетов исследования может быть ограничен не только невысоким уровнем квалификации персонала или недостаточной широтой его кругозора. Значительно хуже то, что маркетологи, находясь <внутри> предприятия, зачастую исходно становятся на позиции его <защиты>, распространения стереотипов своего предприятия на остальные и на рынок в целом. Ими могут быть не замечены негативные для предприятия тенденции развития отрасли или не понят реальный смысл действий конкурентов.
Кроме того, при выработке и обсуждении технического задания на проведение маркетингового исследования обычно происходит конкретизация подходов к исследованию, для менеджера (заказчика маркетингового исследования) более четко определяется практический результат. Однако эффективность этой предварительной проработки будет значительно выше, если исполнитель маркетингового исследования в состоянии понять ту управленческую задачу, которая стоит перед топ-менеджером, и обеспечить максимальную нацеленность результатов исследования на ее решение.
Опыт консультирования показывает, что часто исходная проблема (например, <необходимо увеличить объем продаж всей номенклатуры, а для этого провести маркетинговые исследования по всем возможным направлениям>) может быть уточнена значительно (<Перспективы рынка конкретной отрасли в Центральном регионе для определенной группы изделий>). Насколько руководитель и специалисты службы маркетинга в состоянии это осуществить?
К тому же служба маркетинга на предприятии иногда находится в положении <чужой среди своих>. Службы, которые на предприятии заняты <конкретным делом> – например, сбытовики и производственники – считают, что маркетологи не обеспечивают никакого конкретного результата, а их деятельность сводится к разбазариванию средств на выставках и при покупке информации.
Конечно, такая крайняя позиция встречается не слишком часто, но более умеренные ее модификации проявляются на большинстве предприятий. Иногда это вполне обосновано слабостью службы маркетинга, в других случаях основанием для таких взглядов становится недостаточный <внутренний PR> и незнание службами действительного места маркетологов в подготовке управленческих решений.
К тому же рекомендации маркетологов могут означать для менеджеров по продажам, например, необходимость освоения нового круга клиентов или расширения продаж по сложным позициям – возникает реальная основа противоречий между службами.
На одном из предприятий мы видели следующую ситуацию: специалисты службы маркетинга занимались в основном оперативным обеспечением процессов продаж и закупок – отслеживали цены, выявляли ближайшие намерения контрагентов. Маркетологи даже территориально размещались в помещении коммерческой службы, непосредственно взаимодействуя со снабженцами и сбытовиками.
Их деятельность была на виду, вопросов о том, чем именно они занимаются и в каких целях приобретаются дорогие информационные источники, не возникало. Однако такое тесное взаимодействие привело к тому, что при реорганизации системы планирования достоверность прогноза конъюнктуры рынка руководителем была поставлена под сомнение.