Бизнес-процесс – это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, услуги необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Термин клиент следует понимать в широком смысле. Это может быть действительно клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении компании (у партнеров или субподрядчиков)[6].
Процесс рассматривается как совокупность событий, средств, знаний, навыков и воли к цели, т.е. как механизм, который интегрирует все возможности, существенные для достижения цели.
Процессное управление требует значительной синхронизации бизнес-процессов по времени исполнения, по требуемым ресурсам и т.д.
Различают четыре этапа реализации процессного подхода:
идентификация процессов, при котором выделяют:
o ключевые бизнес-процессы, воздействующие на достижение главной цели организации (например, влияющие на: удовлетворенность потребителей, акционерную стоимость организации, увеличение продаж продукции, расширение рынка реализации продукции, уменьшение издержек и т.д.);
o критические бизнес-процессы, ненадлежащая организация которых может представлять фактическую или потенциальную угрозу для эффективности бизнеса.
o описание процессов;
o проектирование сети процессов;
o документирование процессов (основной формой документа является процедура).
Проектирование сети процессов в организации включает:
· выработку миссии и видения;
· процесс, с помощью которого достигается желаемое состояние в будущем;
· определение конкурентных преимуществ;
· определение ключевых компетенций;
· доступные ресурсы;
· организационные знания (информационные ресурсы);
· учет интересов участников.
Жизненный цикл процесса:
· назначение владельца процесса;
· взятие (владельцем процесса) ответственности за его осуществление;
· наделение (руководством владельца) полномочиями;
· установление границ процесса;
· определение внутренних и внешних потребителей и поставщиков данного процесса;
· набор команды процесса;
· формирование организационной структуры процесса.
Для создания моделей бизнес-процессов существует множество причин, например:
· оптимизация организационных изменений (побочный продукт BPR);
· хранение корпоративных знаний, в том числе в виде моделей-прототипов;
· создание и постоянный контроль технологической документации для получения сертификата ИСО-9000 и других;
· исчисление стоимости бизнес-процессов;
· эффективное использование информации о процессах для реализации стандартных программных решений или систем Workflow и адаптации их к конкретным нуждам.
Сравнительный анализ методологий описания бизнес-процессов. В настоящее время для проведения моделирования процессов существует множество методологий и инструментальных средств, большинство из которых имеют достаточно широкую направленность применения.
Существующие подходы к моделированию бизнес-процессов можно разбить на три группы:
· Функциональное моделирование;
· Объектно-ориентированное моделирование;
· Комплексное моделирование;
Комплексные методики моделирования бизнес-процессов строятся на основе рассмотренных выше направлений функционального и объектно-ориентированного моделирования. Они могут быть применены к моделированию бизнес-процессов с той же степенью успеха, что и функциональные и объектно-ориентированные модели. Все зависит от конкретных целей и задач моделирования, степени сложности моделируемого объекта, уровня профессиональной подготовки персонала и других факторов. Особенности использования комплексных методик применительно к моделированию логистических бизнес-процессов, а также используемые для этого программные средства рассмотрены в таблице 3.
Таблица 3
Сравнительная характеристика методов моделирования бизнес-процессов
| Основные характеристики | Наименование подходов к моделированию | |||||
| Функциональный | Объектно-ориентированный | Комплексный | ||||
| Характерные черты и особенности | Последовательное построение схемы бизнес-процесса в виде последовательности функций с декомпозицией до неделимых операций | Идентификация классов объектов с последующим определением действий, в которых участвуют объекты. | Базируется на комплексном использовании функционального и объектно-ориентированного подходов. | |||
| Программное обеспечение | BPwin, Erwin (Platinum); Design/IDEF, MetaDesign (Meta Software); I Think (HPS); Visio (r) prof. (Visio Corp.); WorkRoute II (ВестьМТ); Process Architect (Vewstar); Key Model (Sterling Software); ARIS Easy Design (IDS prof. Schreer). | CASE /4.0 (microTOOL); Framework (Ptech); Designer 2000 (Oracle) System Architect (Popkin); EasyCase (Evergreen); Silverrun (CS Advisors);Prokit Workbench (Douglas Information System). | ARIS Toolset (IDS Prof/ Schreer); Workflow Analyser for PC (Meta Software); Modsim (CASI); Arena (System Modeling); ProModel (ProModel); FIX for WNT (Intellution Inc.); ReThink+G2 (Gensym); SPARKS (Cooper & Lybrand); BDF Texas Instruments | |||
| Преимущества и направления использования при моделировании бизнес-процессов | Графическая простота и наглядность (используются всего два конструктивных элемента: функциональный блок и интерфейсная дуга). | Повышение скорости разработки проекта;сокращение затрат на эксплуатацию системы и ее модернизацию. | Точность и адекватность отражения объекта;возможность динамического и ситуационного моделирования бизнес-процессов. | |||
| Недостатки подхода и ограничения использования при моделировании бизнес-процессов | Описание процессов IDEF3 не устанавливает жестких рамок синтаксиса, что может привести к созданию неполных или противоречивых моделей.Использование при моделировании бизнес-процессов требует высокой квалификации разработчика в области как информационных технологий, так и в менеджменте. | Требуется значительное время на приобретение опыта проектирования.Сложность методологии затрудняет описание информационных систем крупных организаций. | Ориентация исключительно на специалистов в области информационных технологий. | |||
Каждый из перечисленных выше подходов имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Выбор того или иного подхода определяется конкретными целями и задачами моделирования, доступностью программного обеспечения, спецификой объекта исследования и финансовыми возможностями разработчика.
Сущность функционального подхода к моделированию бизнес-процессов сводится к построению схемы технологического процесса в виде последовательности операций, на выходе и входе которых отражаются объекты различной природы: материальные и информационные объекты, используемые ресурсы, организационные единицы.
Объектно-ориентированный подход предполагает первоначальное объединение классов объектов, а далее – определение тех действий, в которых участвуют объекты. При этом различают пассивные объекты (материалы, документы, оборудование), над которыми выполняются действия, и активные объекты (организационные единицы, конкретные исполнители, информационные подсистемы), которые осуществляют действия.
Объектно-ориентированное моделирование охватывает все стадии действий в жизненном цикле системы – планирование, анализ, проектирование, внедрение и использование. Основными атрибутами данной модели являются: комплексный подход и процессы управления проектами.
Комплексный подход.Наибольшую перспективу представляют комплексные методологии моделирования процессов, например, ARISTool-Set, позволяющие в зависимости от целей анализа бизнес-процессов выбирать адекватные модели.
Глава 3. Анализ информационного обеспечения управления ООО «Арго»
3.1 Характеристика деятельности организации
Наименование предприятия: Сеть обувных магазинов Арго.
Общая среднесписочная численность сотрудников: 50 человек.
Количество торговых объектов: 12, до конца 2008 года планируется открытие еще 3 магазинов. Магазины расположены в г. Санкт-Петербурге.
Сетью управляют два совладельца (учредителя) зарегистрированные в налоговых органах как индивидуальные предприниматели.
Один из них является генеральным директором, осуществляет следующие функции:
1. Стратегическоепланирование
2. Оперативноепланирование
3. Оперативноеруководствокомпанией
4. Кадроваяполитика
Второй является коммерческим директором , осуществляет следующие функции:
1. Мониторингрынка
2. Развитиесети
3. Формирование ассортимента
4. Ценовая политика
5. Отношения с поставщиками
6. Отношения с арендодателями
Компания ведет торгово-закупочную деятельность на рынке товаров FMCG (Fast Moving Consumer Good - группа товаров повседневного спроса).
В таком виде компания существует с середины 2004 года. До этого учредители осуществляли индивидуальную предпринимательскую деятельность в том же сегменте рынка, но в меньших масштабах.
Ценовой диапазон продаваемой продукции: средний – выше среднего.
Существует разветвленная система скидок для покупателей.
Постоянно проходят различные маркетинговые акции для покупателей. Публикация рекламных объявлений в региональных печатных изданиях и на телевидении местного уровня (спонсорство телепередач и рекламные ролики).
На торговых объектах введен стандарт качества обслуживания покупателей. Проводятся скрытые проверки персонала на соответствие требованиям стандарта.
Компания динамично развивается, ежегодно происходит удвоение торговых площадей и товарооборота (рис. 5).