Кроме материального стимулирования, применяется:
· Карьерный рост.
· Признание в коллективе и личное признание руководителя.
· Престиж, имидж компании.
· Возможности самореализации, личностного роста.
· Получение социальных гарантий, льгот.
· Дополнительные методы стимулирования: подарки, награды, благодарности.
Для мотивации персонала важно применять комплекс мотивационных мер, выбирая более эффективные для каждого сотрудника.
Следующим этапом является распределение веса каждой задачи и определение инструментов для измерения каждого параметра. На этом же этапе определяется, каким образом будет собираться информация для оценки результатов, через какие источники и какие лица будут нести ответственность за предоставление этих данных.
Кроме того, устанавливаются единицы измерения, периодичность.
Для внедрения разработанной системы мотивации необходимо ввести в действие нормативные документы по организации. Вписать систему KPIв правила трудового распорядка организации, положения о подразделении, положения об оплате труда, положение о работе отдела кадров, внести изменения в должностные инструкции работников.
Система мотивации вводится во всей компании одновременно, и в течение первых месяцев корректируется, ведется постоянный мониторинг, отслеживаются результаты, анализируется информация, выявляются ошибки.
Глава 3. Разработка проекта ключевых показателей деятельности для компанииРГРКОМ
3.1 Характеристика предприятия и анализ существующей стратегии
Компания РГРКОМ (RGRCOM), основана в 2003 году, является авторизованным дистрибьютором и системным интегратором ведущих мировых производителей телекоммуникационных и IT решений. Основной миссией компании является внедрение и поставка самых современных и передовых решений на рынке информационных технологий и телекоммуникаций России и стран СНГ.
Компания оказывает услуги информационного (IT) и программного аутсорсинга, то есть выполняет полностью или частично функции, связанные с информационными технологиями: обслуживание сетевой инфраструктуры, проектирование и планирование автоматизированных систем, системная интеграция, управление информационными системами, а также посредством интернет-магазина продает телекоммуникационное оборудование.
Основное направление деятельности: продажа, внедрение и поддержка оборудования через интернет-магазин.
В штате компании 45 человек. Структура предприятия включает в себя следующие отделы:
· Директорат: генеральный директор компании.
· Коммерческий отдел: коммерческий директор, менеджеры по работе с клиентами.
· Финансовый отдел: финансовый директор, бухгалтерия.
· Отдел персонала: руководитель отдела персонала, менеджер.
· Отдел маркетинга: руководитель отдела маркетинга, маркетолог, менеджер по связям с общественностью.
· Отдел снабжения: руководитель отдела, менеджеры по работе с поставщиками.
· Производственный отдел: директор производства, программисты, системные администраторы.
Компания создавалась директором, имеющим значительный опыт в сфере информационных технологий, имеет высшее техническое образование в области информационных технологий. Компания была основана при отделении нескольких сотрудников от крупной организации, действующей на рынке информационных технологий. До момента организации РГРКОМ генеральный директорбылкоммерческимдиректором, в его обязанности входило как управление отделом продаж, так и управление отделом маркетинга и снабжения.
Опыт предыдущей организации генеральный директор перенял и применил при построении нового бизнеса. Однако бизнес был организован по большей части интуитивно, без формирования бизнес-плана, разработки стратегии, целенаправленного построения системы управления персоналом.
Руководитель применяет демократичный стиль управления сотрудниками, иногда попустительский. Отношения в компании носят полуделовой характер, то есть основываются на личных дружеских отношениях. Результаты деятельности компании оцениваются на настоящий момент как удовлетворительные, однако, директор уже понимает, что при существующей системе управления и стратегии компания не может развиваться и теряет свои конкурентные преимущества.
При создании компании руководитель ставил перед собой цель скорее финансовую, и это может быть причиной того, что при достижении финансовых результатов, развитие компании приостановилось. На данный момент директор организации понимает, что необходимо вносить изменения в организацию деятельности, заниматься стратегическим планированием, выстраивать грамотную управленческую структуру.
Мы предположили, что внедрение системы KPIпоможет разрешить существующие в организации проблемы.
Разработка системы ключевых показателей начинается с формулирования видения компании, цели и стратегии.
Для разработки стратегических целей был создан стратегический комитет. В задачи стратегического комитета входит:
1. Разработка стратегии компании.
2. Формирование стратегического плана.
3. Ежемесячный мониторинг выполнения стратегического плана.
4. Внесение корректировок в стратегический план.
5. Участие в разработке тактического плана.
6. Утверждение регламентов, инструкций, графиков, матриц.
В состав стратегического комитета входит:
· председатель комитета: генеральный директор,
· заместитель председателя: коммерческий директор,
· постоянная группа: руководитель отдела кадров, руководитель отдела маркетинга, финансовый директор, директор по производству,
· экспертная группа: лица, которые принимают участие в заседаниях по приглашению.
Для разработки системы ключевых показателей деятельности назначается менеджер системы ключевых показателей деятельности. Обязанности менеджера возложены на руководителя отдела персонала. В обязанности ответственного лица входит:
· составление плановых, прогнозных и фактических отчетов KPI,
· ежемесячный мониторинг выполнения текущих задач,
· контроль разработки регламентов, методических указаний, инструкций и рекомендаций подразделениям и сотрудникам компании, определяющий порядок достижения поставленных целей.
На совещании стратегического комитета были сформированы следующие положения.
Миссия компании: внедрение и поставка самых современных и передовых решений на рынке информационных технологий и телекоммуникаций России и стран СНГ.
Цель компании: увеличение прибыли компании до 1 млрд. руб.в год за счет географического расширения рынка информационных технологий и телекоммуникаций в городах России и странах СНГ.
Стратегические цели компании.
Финансовые:
· Увеличить товарооборот до 1 млрд.руб./год
· Повысить прибыльность компании до 200 млн.руб/год
· Сократить финансовый цикл до минимального среди конкурентов.
Клиенты компании и маркетинг:
· Увеличить долю новых рынков.
· Увеличить долю рынка до 45 %.
· Обеспечить прирост новых клиентов до 50 %.
· Увеличить узнаваемость торговой марки.
· Повысить лояльность клиентов до 85 %.
Бизнес-процессы:
· Повысить качество предоставляемых услуг.
· Сократить время обработки заявок и доставки товара до самого минимального среди конкурентов.
· Оптимизировать товарный портфель, увеличить количество брендовых поставщиков.
· Оптимизировать бизнес-процессы организации, увеличить скорость разработки новых продуктов.
· Улучшить взаимодействие подразделений, сократить время решения производственных вопросов.
· Использовать новейшие технологии, заключать контракты с поставщиками на продажу последних разработок в области информационных технологий.
Персонал организации
· Создать квалифицированную и компетентную команду профессионалов, эффективно решающих производственные задачи.
· Разработать эффективную систему мотивации, которая будет стимулировать работников на продуктивную деятельность.
· Оптимизировать численность персонала, автоматизировать рабочие места.
Выделенные стратегические цели будут положены в основу разработки ключевых показателей деятельности компании.
Стратегический комитет обозначили несколько правил разработки системы KPI, и достигли понимания и единства мнения всех участников по технологии разработки системы.
1. Все руководители признают необходимость внедрения системы и доносят до своих подчиненных.
2. Решения принимаются большинством голосов, для принятия решения достаточно набрать 80% голосов.
3. Сотрудники компании ориентируются на сотрудничество.
4. В разработке системы участие принимают клиенты и поставщики компании в качестве членов экспертной группы.
5. Выделяется приоритетная область деятельности организации.
6. Сотрудникам предоставляется доступ к необходимой информации, но при этом осуществляется контроль.
7. Параллельно проводится обучение сотрудников эффективной коммуникации.
8. Проводится обучение руководителей компании делегированию полномочий.
9. Ключевые показатели могут быть включены в систему после проверки финансового директора и утверждения генерального.
10. Параллельно разработке системы KPIразрабатывается система сбора информации.
11. В систему включаются показатели, понятные всем. Решение принимается на основании опроса сотрудников.
12. Члены стратегического комитета обязуются поддерживать эмоциональный настрой на внедрение системы, мотивировать друг друга.
Перечисленные правила были зафиксированы в Положении о разработке и внедрении системы ключевых показателей деятельности организации.
Для разработки ключевых показателей деятельности решили применять комплекс методов. В рамках проекта разрабатываются как стратегические, так и нормативные показатели.