В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной в Таблице 1. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.
Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями, и ставит в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
Важно, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.
Таблица 1
SWOT-анализ
| SWOT-анализ | |
| сильные стороны компании | слабые стороны компании |
| сильные стороны конкурентов | слабые стороны конкурентов |
| угрозы компании | возможности компании |
Для диагностики предприятия оцениваются следующие параметры :
1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)
2. Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие у вас патентов и лицензий (если они необходимы), и т.п.)
3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала и т.п.)
4. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны, сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)
5. Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров, известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию вашего предприятия, ассортимент предлагаемых вами дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).
Левая верхняя клеточка матрицы – сильные стороны предложения компании, ниже – сильные стороны предложения конкурента, правая верхняя – слабые стороны предложения компании, ниже - слабые стороны предложения конкурента.
Выписывать приходится все, вне зависимости от того, есть ли подобные сильные/слабые стороны у конкурента или нет. Матрица составляется для каждого конкурента отдельно.
Когда готовы все матрицы конкурентов, необходимо вычеркнуть одинаковые факторы. И далее надо занести данные в таблицу. Левая колонка – "факты". Туда записываются все оставшиеся сильные/слабые стороны, и по каждой из них фиксируется, является ли она угрозой или возможностью и как на это реагировать, коммуникационно.
В результате такого анализа фирма получает, чем она отличается от конкурентов, какие ее преимущества и какие недостатки.
Кроме того, разрабатывается предварительное техническое задание на рекламную компанию, в котором указывается, какие приемы стоит употреблять в рекламе, и на какие делать акцент, а какие не использовать.
Также данный анализ позволяет понять, что требуется компании от маркетинговых исследований. От маркетинговых исследований требуется, как минимум, проверка гипотезы целевого рынка и выявленного конкурентного преимущества. И, как расширенная задача - проверка результатов анализа конкурентов.
SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей, и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации ресурсы.
Матрица анализа пяти сил Портера
Анализ по модели Портера пяти сил — представляет собой методику для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса. Экспертный метод анализа.
Пять сил Портера включают в себя:
· Угроза появления продуктов-заменителей
· Угроза появления новых игроков
· Рыночная власть поставщиков
· Рыночная власть потребителей
· Уровень конкурентной борьбы
1. Угроза появления продуктов-заменителей.Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие повышения цены.
· склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей,
· сравнение цены и качеств продуктов-заменителей,
· стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя,
· уровень восприятия дифференциации продукта,
2. Угроза появления новых игроков. Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (см. совершенная конкуренция).
· наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т.д.),
· необходимость затрат на дифференциацию продукта,
· стоимость бренда,
· стоимость переключения или невозвратные (утопленные) издержки,
· стартовые затраты для новых игроков,
· доступ к дистрибуции,
· преимущества в себестоимости.
· преимущества в положении на кривой приобретения знаний,
· ожидаемые ответные действия старых игроков,
· реакция правительства и/или других регуляторов рынка.
3. Рыночная власть поставщиков. Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.
· сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании,
· степень дифференциации сырья и исходных материалов,
· наличие заменителей поставщиков,
· сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании,
· солидарность рабочей силы (например, деятельность профсоюзов),
· угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад,
· сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании.
4. Рыночная власть потребителей. Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.
· концентрация потребителей к уровню концентрации компании,
· степень зависимости от существующих каналов дистрибуции,
· количество потребителей,
· сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании,
· доступность информации для потребителей,
· возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией),
· доступность существующих продуктов-заменителей,
· ценовая чувствительность потребителей,
· отличительные преимущества продуктов компании (уникальность).
5. Уровень конкурентной борьбы. Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге и т.д.
· количество конкурентов,
· уровень роста рынка,
· критерии насыщения рынка,
· барьеры выхода из отрасли,
· отличительные черты конкурентов,
· уровень затрат конкурентов на рекламу,
· амбиции первых лиц и акционеров конкурентов.
Данный анализ касается всей отрасли. В результате данной матрицы определяется уровень конкурентной борьбы, рентабельность отрасли, привлекательность рынка.
Матрица И. Ансоффа
В основе данной матрицы лежит убеждение, что необходимо грамотно определять, какие новые товары необходимо продавать и на каких рынках. Описывает альтернативные стратегии в условиях растущего рынка.
По вертикали в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.
Таблица 2
Матрица Ансоффа
| Вид товара \ Вид рынка | Старый рынок | Новый рынок |
| Старый товар | Совершенствование деятельностиРасширение на рынке | Развитие рынка |
| Новый товар | Товарная экспансияРазвитие продукта | Диверсификация |
В зависимости от реальной ситуации в организации, необходимо выбирать одну из четырех предложенных стратегий.
1. Если компания предлагает уже имеющийся товар действующему рынку, то необходимо выбирать стратегию проникновения на рынок. Нужно провести анализ существующего рынка, определить потребности клиентов, выработать программу продвижения продукции, рекламировать продукт, возможно, провести ребрендинг.
2. Если компания предлагает новый продукт на уже действующем рынке, то предлагается стратегия развития рынка, или товарная экспансия. Также нужно провести исследование рынка, изучить его потребности и проблемы, предложить потребителям новый способ решения проблем, удовлетворения потребностей.
3. Предлагая новому рынку действующий товар, актуально выбрать стратегию развития рынка. В этом случае имеющийся товар продвигают на новые рынки, в новые сегменты, возможно, расширяются по географическому признаку.
4. Если компания стремится предложить новый товар новому рынку, необходимо выбирать стратегию диверсификации, то есть параллельно разработке нового продукта осуществляется исследование нового рынка, формируется потребность в новом товаре у потребителей.