Теоретический анализ связей между организационной культурой и принятием управленческих решений (стр. 5 из 10)

Важное значение также имеет мотивация как результат воздействия на организационную культуру, которая характеризуется стремлением сотрудников соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение коллег, чувствовать свою значимость за счет принадлежности к социально значимой организации. К распространенным методам мотивации относится корпоративная история, соревнования и многие другие.

2.2 Поддержание и изменение организационной культуры

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они того или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Каждая из культур «выживет», во многом зависит от её силы, влияющей на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации характеризуется тремя моментами:

• «толщиной» культуры;

• степенью разделяемости культуры членами организации;

• ясностью приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством

важных предположений, разделяемых работниками Культуры, обладающие большой глубиной верований и ценностей, имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности расположены в четком порядке. Их относительная важность и связь между ними не вызывают сомнений у членов организации. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае культура сильнее влияет на поведение людей, так как у них существует уверенность в том, что конкретная ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что она может быть и серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной считается умеренно сильная культура [5, c. 272].

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей (Приложение 2). Основными группами методов являются следующие.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер даёт знать работникам, что является важным и что от них ожидается.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, изменяющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства со временем превратится в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Элементы организационной культуры усваиваются работниками через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя внимание на этих моментах, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Определение критериев вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий.Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически [5, c. 270].

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. Причины, из которых исходит организация и ее руководство в кадровой политике, становятся ясными для ее членов по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников (Приложение 3).

С течением времени, а также под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому следует знать, как проводить изменения такого рода. Важно определение факта изменения культуры. Когда изменения происходят в поведении организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменения культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера — проводника новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуетсяпри значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести: повышение организационной эффективности и морали; основательное изменение миссии организации; усиление международной конкуренции; значительные технологические изменения; важные изменения на рынке; поглощения, слияния, совместные предприятия; быстрый рост организации; переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению.

Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это:

· изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

· изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

· перепроектирование ролей и изменение приоритетов в программах обучения;

· изменение критериев стимулирования;

· смена акцентов в кадровой политике;

· смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениямв культуре, и наоборот. Однако это не происходит неизбежно или автоматически. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения в культуре и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания ситуационных изменений в поведении и культуре в организации (рис. 2.1). Первое сочетание — измененияв культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. В коммерческих организациях люди меняют свои базовые предположения о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений [5, c. 270].

Рис 2.1. Ситуационное изменение поведения и культуры (по В. Сате)

Второе сочетание — это изменения в поведении без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть, даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые внешние элементы культуры, но внутреннее несогласие будет мешать укоренению в организации новых базовых предположений, ценностей и верований.

В этом случае главная проблема — отсутствие мотивации к переводу своего формального поведения в термины новой культуры.Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.